财务绩效管理的IT选择
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作者: 楮嘉明
财务绩效管理通常由企业的财务部门主导进行，其主要意义在于通过对上述财务绩效管理流程的优化和再造，为企业决策层和股东提供有力的决策支持，使CFO完成角色转变，由“财务总监型”转变为“战略型”的CFO。
在绩效管理的领域中，除了个人绩效管理之外，还包括针对组织的企业绩效管理。根据其功能的不同，可细分为财务绩效管理、生产运营绩效管理、客户关系绩效管理等。而财务绩效管理与其他各种绩效管理相比，其管理侧重点主要是在于加强和提高企业管理闭环中的财务绩效流程，包括战略部署、计划模拟、全面预算、财务合并报表、风险管理、内部控制、绩效展现和评估等一系列的流程。财务绩效管理通常由企业的财务部门主导进行，其主要意义在于通过对上述财务绩效管理流程的优化和再造，为企业决策层和股东提供有力的决策支持，使CFO完成角色转变，由“财务总监型”的CFO转变为“战略型”的CFO，并真正成为CFO的亲密合作伙伴，同时促进企业良性持续发展。
实现价值
实行财务绩效管理，可以为企业管理带来一系列的重要价值。主要包括：第一，实现企业战略目标与资源调配的平衡，通过财务绩效管理中的战略、预测与计划模拟等管理流程，可以有效地达到这个目的，第二，缩短现有财务流程的周期和时间，通过改善财务绩效管理中的财务合并报表、全面预算等管理流程，可在有效缩短其所需周期的同时，大幅度地提高相关流程的工作效果；第三，提高财务透明度，加强财务内控、降低企业风险；第四，使财务部门的工作重心转向分析和控制而非停留在记账、报表上，利用财务绩效管理实时监测企业敬业业绩，可以有效改变财务部门的传统工作方式。并增加财务部门、企业决策层对于企业运营的洞察力，提高业务灵敏度及响应能力。很多已经开始实施财务绩效管理的企业，已经从中获得了收益。例如，天合光能有限公司(TsL)是一家专业从事晶体硅太阳能组件生产的制造商，自1997年成立以来一直是中国光伏行业的领军企业，在德国、美国、西班牙等10多个国家均设有分支机构，同时也是中国第三家在美国证交所上市的民营企业。在没有实行财务绩效管理之前，其财务部门每月需要花5～7天的时间完成全球各分支机构的财务合并报表；年度预算的周期则通常在2～3个月左右；此外，天合光能已经实施了Oracle的ERP系统，实现了财务核算、生产计划、物料计划等一系列的管理，但在财务绩效管理的领域仍是空白。这家公司在经过长达大半年的选型后，最终选择了在业内历史并不悠久但表现却非常出色的Infer公司作为其财务绩效管理的实施厂商，并取得了很好的实施效果。不但缩短了相应流程的工作周期，更实现了一些过去无法实现的管理功能。例如，采用基于What If理念的Infor PM计划模型，用户通过一些简单的操作即可测算在不同的企业内外因变动下，对于企业经营目标达成的影响。通过Infor PM内置的商业智能模型，结合客户实际的运营参数来蒯算人民币升值对于出口利润的影响，这在过去以Excel为基础的计划和预算编制时代几乎是不可能完成的任务。
利用财务绩效管理中的战略水晶球工具，可以帮助企业的决策层在第一时间及时洞察企业经营业绩，监控绩效变化，并为决策提供信息支持。例如，在一家企业中，其战略目标由四个方面组成，包括盈利增长、品牌管理、维护业务和运营效率，而这四个方面可再层层分解为更为细化的各种关键绩效指标，其中一部分的数据是来源于企JkERP、CRM等第三方数据库系统，另一部分的数据则是来源于战略水晶球自带的评价体系，通过平衡计分卡或EVA等方法实现评价。最终，当管理层用户在电脑上，甚至是移动设备上打开水晶球时，可以一目了然地了解到整个企业各个分支机构、部门、产品线、渠道正在发生的一切，以及绩效的达成情况，从而为准确迅速的决策提供强有力的支持。
通过实施PM(Performance Management，绩效管理)系统，可以为企业实现财务绩效管理提供强大的信息技术和平台支持。需要指出的是，PM和BI(Business Intelligence，商业智能)不可混淆。B1只是纯技术层面的数据挖掘、分析的通用工具，不涉及到业务流程；而PM则是会深入到企业的财务绩效管理应用流程，如上文中提到的全面预算、财务合并报表等流程。PM的部署包括三个层次：战略层、业务层和基础层。战略层的PM应用是面向企业管理层用户，能够帮助公司制定战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的PM通常与平衡计分卡相结合应用，通过战略水晶球的方式来体现公司内各种关键绩效指标；业务层主要包括各种业务流程的应用，如全面预算、合并报表、预测等，基础层则是由数据仓库和数据集市构成。在PM系统与企业现有的财务绩效管理相融合时，要注意对于现有流程改善和再造的平衡，既要坚持“业务系统从根本上是为人服务”的原则，同时也要积极吸收PM中先进的管理理念，在优化现有流程的基础上实施PM。
市场趋势
目前，国内财务绩效管理软件市场竞争空前激烈。主要厂商可分为两大阵营，即国内的厂商和国外的厂商。应该说两个阵营的厂商都各有优劣势，国内厂商在PM领域起步相对较晚，且部分国内厂商提供的是半成品加开发的模式，产品成熟度与技术先进性较国外厂商相对低，但其优势是解决方案和营销模式充分本地化，无论是系统的使用习惯还是实施服务、售后支持的方式均近可能地贴合本土企业的口味；而国外厂商则起步较早，竞争更为激烈，主要厂商包括SAP Business Obect(B0)、Infoi PM、Oracle Hyperion和IBM Cognos等。国外厂商的产品在技术上具有一定的优势，基本不存在额外的二次开发，但其主要问题是在针对本土企业的客户化需求上还有待进一步提高。在最新发布的Ventana 2010年度财务绩效管理软件评估报告中，上述各家厂商均名列前茅，在市场中占得领先地位。
不过各家也都是各有所长，如Infor PM和Oracle Hyperion偏重于财务绩效管理中的BPA(Busmess Process Analysm，业务流程分析)部分，产品平台更偏向于财务人员而非技术人员的使用习惯，后期对IT技术人员的依赖度较低，比较适合于财务主导型的财务绩效管理项目；而SAP BO和IBM Cognos则是典型的“技术出身”，偏重于BSA(Business Specffic Analysis)部分，更多的是提供商业智能分析，适合于IT主导型的财务绩效管理项目，此外，由于ETL(Extract-Transform-Load)技术的进步，在不同厂商之间的数据整合B不再是很麻烦的问题。这会使客户选择PM软件的余地更为灵活，无需为现有已采用的ERP系统厂商所限，可以在更多厂商中找到最适合自己企业的PM解决方案。循序渐进
对于打算开始实施财务绩效管理软件的企业，有两点要注意的地方。首先，切忌为了面子工程而上财务绩效管理项目。曾经有一些企业，企业自身的发展规模并未达到需要实施财务绩效管理的程度，或者其企业规模达到了一定程度，但是管理水平远未达到实施财务绩效管理所要求的条件。这些企业实施财务绩效管理的目的并不明确，很多时候是受到别的企业影响，为了PM而上PM，有点像早些年一窝蜂上ERP的情况。而实际上，在实施PM阶段，不仅需要对于现有的财务流程进行进一步梳理和优化，还需要进行大量的数据建模和维度整合、分析。有些企业的基础数据工作尚未完成，无法在前端信息系统，比如总账、ERP中取到一些基础的维度数据，导致PM形同虚设，甚至要通过人工去补充录入一些数据，放在里面进行展现而没有任何的过程控制，这是不可取的。
其次，企业实施PM需要一个循序渐进的过程，不可拔苗助长。很多企业在实施财务绩效管理的时候都会有一个问题，在实施的前后顺序中，无法清醒地认识企业目前处在哪个环节。举例来说，很多企业上PM先考虑上商业智能，但是事实上，流程上的很多问题，比如预算和计划编制、合并报表都尚未形成一个有效的信息管理基础，那PM在做分析时又怎么可以取到相应的数据来比较呢?因此建议企业的CIO、CFO在实NgPM时一定要分清先后顺序。正确的步骤是，企业要先确保基础信息系统的正常良好运行，包括财务总账、ERP、CRM、HR等等，确保所有需要体现在财务绩效管理当中的信息，在前端有着良好的数据基础，管理颗粒度要满足后期分析的需求。然后，管理层要庸楚自身企业实施PM的目标和范围，不必追求一步至Ⅱ位，而是在循序渐进的基础上，先期实现PM的流程管理和优化部分，包括计划、预算和合并报表，在此基础上实施战略和绩效衡量。
(作者为财务绩效管理业内专家，中央财经大学国际教育学会在职研究生校外导师)
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