基于价值链会计的商业银行全面预算管理体系探析

来源:用户上传      作者: 吴建平　孙远航

　　摘要：全面预算管理是商业银行推行内部管理规范化和科学化的基础。但是，我国的大部分商业银行全面预算管理中还不同程度地存在缺乏战略性、灵活性、忽视价值创造等缺陷。本文从商业银行全面预算管理存在的问题入手，分析与价值链会计有机结合给商业银行全面预算管理带来的积极影响，并对基于价值链会计的全面预算管理体系的构建提出了建议。
　　关键词：商业银行；全面预算管理；价值链会计
　　文章编号：1003-4625(2008)06-0114-03 中图分类号：F830，33 文献标识码：A
　　
　　我国实行全面预算管理的商业银行在日常经营活动中严格控制费用支出，并通过合理调度资金和恰当的理财活动，实现了实际费用支出和财务费用的大幅下降。但是必须看到，我国商业银行预算管理并不到位，还不可避免地存在一些问题。本文从商业银行全面预算管理中存在的问题人手，分析与价值链会计有机结合给商业银行全面预算管理带来的积极影响，并对基于价值链会计的全面预算管理体系的构建提出建议。
　　
　　一、商业银行全面预算管理存在的问题
　　
　　(一)全面预算管理强调短期，缺乏战略指导性
　　当前，对于商业银行而言，要在激烈的竞争中立于不败之地，必须有正确的战略指导。而好的战略指导要求在时间上要有一定的长度，在空间上一定要有高度和广度，战略要有科学性、预见性。预算管理应该充分体现商业银行的战略目标，体现其在初创、成长、成熟、衰退等不同时期的战略重点。而许多商业银行在实行预算管理模式时仅局限于银行或部门内部，以局部的价值最大化作为战略目标而不是以整个价值链价值最大化为前提；在制定预算管理目标时一般以年度为单位，往往忽视了中长期的经营目标，必然导致商业银行经营战略的短期性和局部性，无法达到应有的长度、高度和广度。同时，以短期预算管理目标的完成情况作为对管理者的业绩评价依据，容易导致管理者过分追求短期利益而忽视银行自身的长远发展。另外，短期的预算指标还可能与中长期的发展战略规划相矛盾，各期编制的预算指标衔接性差，预算指标无法真实、全面反映银行的经营状况。全面预算管理在目标设计、预算控制及激励等方面缺乏长远的、全面的战略规划，势必会限制商业银行管理水平的提高及其长期发展。
　　
　　(二)商业银行全面预算管理大多缺乏灵活性，不能根据外部环境的变化合理确定预算编制程序
　　商业银行经营全面预算应该以科学合理的市场调查与预算为起点，根据其实际经营情况和市场预测，确定相关成本费用，计算出下一年度的预计利润。而全面预算管理通常采用的是增量预算，通常在上年度预算执行情况的基础上，考虑到预算期内的各种因素的变动，相应增加或减少有关资源项目的预算金额，以确定未来一定期间的预算。因此，预算编制的过程不能揭示成本发生的根本原因，从而缺乏合理的编制基础。而且这种以单个部门的成本、费用为核心编制预算的方法，不关注对跨越职能部门流程的控制，业务流程的持续改进也变得十分困难，导致组织运作缺乏弹性，无法有效通过权变来适应急剧变化的外部竞争环境。
　　
　　(三)全面预算管理忽视价值创造及业务流程
　　一方面，大部分商业银行全面预算管理较多考虑资源的投人，较少关注产出，强调成本费用的节约，而忽视了价值创造和价值链分析，其管理目标着眼于通过预算降低成本来提高利润而不是对价值创造过程进行管理。这容易打击员工的创造价值的积极性，也使得银行无法长期持续地创造价值。另一方面，全面预算管理关注组成各个部门的单个成本中心，而各个价值活动和跨职能的业务流程通常都被忽略掉了。仅关注部门而忽视业务流程，则会导致各部门经理制定预算时只考虑自己的利益，而不考虑价值活动之间的联系，经理之间互相扯皮，影响价值链条的协调运行。
　　
　　二、与价值链会计有机结合能够给商业银行全面预算管理带来积极影响
　　
　　要使得全面预算管理在商业银行管理中发挥越来越重要的作用，必然要努力克服其不足，尤其要使全面预算管理与其价值链更紧密地结合。
　　
　　(一)价值链会计的基本思想
　　价值链会计就是在价值链管理理论基础上建立起来的。随着政治、经济和社会环境的巨大变化，加上企业间竞争的愈演愈烈，使得整个市场需求的不确定性大大增加，企业所承受的来自竞争者、供应商、客户、潜在竞争者和替代产品的压力也越来越大。已有的企业管理方法已经不能满足现阶段竞争环境下企业管理的要求，诸如战略成本管理、战略竞争优势开发与拓展等一系列现代企业管理的新问题，对企业管理方法提出了新的更高的要求。价值链管理正是在此环境下产生的现代企业管理方法。
　　阎达五教授基于“会计管理活动论”的基本指导思想以及新环境下对价值链管理的新认识提出价值链会计的构想。他把价值链会计定义为，价值链会计是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，亦即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。价值链会计对象的实质是价值链信息及其所体现的经济关系，其表现形式是价值链，涉及的范围包括资金流、信息流和实物流。价值链会计的目的大体上可归纳为：疏通信息传递渠道，调整企业价值链从而协调各部门、各环节的协作关系，为企业创造最大化的价值增值，即利用会计的特有功能与方法为企业价值增值最大化服务。同时他也构建了价值链会计理论框架的基本思路：从价值链会计的研究人手，紧紧围绕强化价值管理这一贯穿始终的主线，分别沿空间和时间两个维度重构会计管理框架。
　　
　　(二)与价值链会计有机结合能够给商业银行全面预算管理带来积极影响
　　对于商业银行而言，其价值链指的就是商业银行在资金筹措、运作、风险管理、客户服务、市场营销以及起辅助作用的各种活动的集合。资金筹措是商业银行运行的基础，包括所有者权益与债务的筹集，平衡两者的关系是商业银行必须面对的现实，如何处理直接影响到商业银行的经营成本。资金的运作关系到商业银行资产的增值，也是商业银行经营的核心，有效运作能直接创造价值，提升商业银行的核心竞争力。风险管理是商业银行一项必不可少的活动，它在很大程度上影响商业银行的收益与成本。营销不仅推动商业银行的金融创新，改善商业银行的产品结构，而且有利于银行的品牌培养，创造商业银行的品牌价值。客户关系是商业银行价值创造活动的基础，是其竞争优势的源泉。可以认为，商业银行价值链上游包括管理、计划、财务、会计、法律、监察等关系商业银行资源分配、成本控制的业务部门和环节；而价值链下游面临的则是客户。
　　与价值链会计有机结合能够给商业银行全面预算管理带来积极的影响，有效协助商业银行打造、保

持并提高核心竞争力，应对激烈的市场竞争。价值链会计在时间维度上以会计实时控制为核心，沿着事前预算管理、事中实时控制和事后考评管理展开全方位、全过程的会计管理；在空间维度上把原来以单独部门为会计核算主体扩展为以价值链联盟的多个部门为管理主体的全新的会计管理；同时将以货币为计量手段的各会计核算对象扩展到以价值链中一切可以量化的管理对象。从时间维度上，价值链预算的编制则是价值链会计管理的第一步。同时也应是连接商业银行战略和日常经营控制的纽带。
　　1、基于价值链理论的预算编制对象更合理。传统的全面预算是将商业银行各部门消耗的资源归集到各项成本费用项目中，并以抽象的财务指标来表示，它关注的是资源的耗费，是以资源为基础的预算编制方式。基于价值链理论的预算在这方面采用了作业基础预算的模式，以商业银行价值创造的核心因素作为预算编制的对象，按作业类型说明商业银行未来的经营活动，与商业银行的具体经营过程紧密联系起来，更合理并更具可操作性。
　　2、预算编制的基础更加科学。从商业银行内部价值链来看，基于价值链的预算管理体系是通过重组业务流程使得预算编制基础更为科学；从外部来看，则通过价值链把外部环境、客户对商业银行的影响反映到了预算编制中，拓宽了商业银行预算编制的视野。同时，基于价值链理论的预算体系的标准成本制定是考虑流程优化之后制定的，建立的标准成本是最优或理想的标准，与流程效率有关，以业务流程优化为前提。由于价值链的不断优化，制定的标准也是动态的，能够通过动态改变反映不断出现的新情况，有效克服增量预算不考虑价值链优化的不足。
　　3、基于价值链理论的预算更具战略指导性。价值链预算管理借鉴了平衡记分卡的思想，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面描述组织的价值创造战略以及实现这些战略目标的行动方案，并采用战略地图来分析四个层面之间的因果联系。在此需要强调的是，在这里财务层面的核心指标为价值增值而不是传统的财务指标。通过对各种因果联系的详细分析，寻找价值驱动因素，让价值活动的执行者也就是预算主体明确地了解商业银行的战略规划与自己的行动方案之间的关系，以及自己的行动与其他各项活动之间的关系，实现预算主体的目标与银行战略目标的一致性，避免各主体为了局部利益损害整体利益。
　　
　　三、基于价值链会计的商业银行全面预算管理体系的构建
　　
　　(一)基于价值链会计的全面预算管理目标
　　首先需要明确的是，基于价值链会计的预算管理目标的制定应当基于两个基本前提：一是商业银行的长期战略目标，应立足于长期战略目标并将其在预算年度具体化。二是突破单个部门界限，追求整个价值链价值的最大化，确保商业银行价值链各环节发挥协同效应。为了保证商业银行年度预算目标能为长期战略提供支持，应以长期战略为主要依据，将预算总目标按阶段分解，再分解到每个年度，根据总预算目标的要求编制具体预算。在长期战略目标的指导下，银行管理者不能只关注眼前利益，而必须注重建立和培养与价值链其他环节的长期合作关系，避免单纯采用价值链管理的弊端。然而，价值链上的各个部门都有各自的利益，它们之间的关系是相对松散的，要使价值链上各个环节有效发挥协同效应，必须通过契约等形式保证利益分配的公平和协调，从而保障价值链价值的最大化目标的实现。因此，目标应当确定为在商业银行长期战略目标指导下尽可能实现整个价值链价值的最大化。
　　
　　(二)全面预算管理体系的构成及流程
　　1、根据银行价值链和长期战略进行预算编制。通过银行内、外部价值链分析确立竞争战略。一方面，通过内部价值链分析商业银行的职能战略和经营运作战略，为其明确战略导向。内部价值链的活动分析涉及流程重组、部门改革、资源分配的多个方面，通过内部价值链分析确定长期经营战略。另一方面，通过外部价值链对上游部门和客户进行分析，制定营销战略。这一环节应当由价值链各环节形成合理高效的沟通机制，指导战略制定和预算编制。各环节应共同制定总体战略指导、各自的责任义务和权利、预算程序和预算编制截止日期，并及时沟通，为预算编制和修改提出建议。在此基础上，对银行战略目标进行分解，以整个价值链的增值过程及各项价值活动为预算对象，确定预算目标。借鉴平衡记分卡，将战略目标转化成为经营措施和各项价值活动，在组织的各个层次分解，对其所需的投入及实现的产出做出预测，形成以价值增值为核心的指标体系。
　　2、预算的执行和调整。在预算执行过程中，各个环节及部门内部都应明确各自的目标、平衡记分卡指标和行动方案，在经营过程的各个环节都不偏离预算。在执行过程中遇到环境因素变化时，应当采取积极措施，并及时向协调部门和预算编制部门反馈，进行预算目标的实时调整。预算执行过程中，要实时对预算执行结果与目标之间的偏差进行分析。找出执行中存在的不足以及预算目标制定中的不合理因素，及时采取措施或进行预算目标的合理调整。
　　3、预算评价。运用平衡计分卡构建预算执行评价体系，分月、季、年将预算执行情况反馈到部门管理层，由专门的部门对相关部门预算执行情况进行评价和考核，以明确部门内部以及价值链各环节的预算执行情况。在进行预算评价和考核时，必须精心设计考评的方式、内容、标准和频率。要将预算考核结果与预算执行单位和个人的利益密切结合，引导员工和价值链各环节部门自觉约束自己的行为。评价标准应兼顾预算完成程度和预算编制的准确性两个方面；评价频率应包括年度考核和日常对预算主要指标完成情况的动态考核。需要注意的是，评价过程中应当清除区分可控因素和不可控因素，剔除由于环境、政策等不可抗拒因素导致的预算执行偏差的影响，以实现评价机制的公正、客观、有效。
　　
　　(三)构建全面预算管理体系应注意的问题
　　1、加强技术支持。目前我国商业银行的信息系统还不够完善，应将现有分散的信息系统在较短时间内过渡，转换为灵活、快捷、完备的信息系统，这既能减少信息开发费用，又便于部门之间的信息共享。
　　2、促使成本效益观念深入人心。目前的预算编制主要以财会部门的财务人员为主，相关部门为辅，财会部门对有关财务管理了解得非常透彻，但对产品经营部门发生的业务不可能了如指掌。因此，应当将成本效益观念深入人心，让银行的每一个部门经办每一项业务都以经济效益为衡量标准，并将全行的经济效益、部门的经济效益充分地与每个部门、每个员工的经济利益挂钩，才能使基于价值链会计的全面预算编制科学、执行有力。

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1416994.htm