基于模块化核心的流程银行变革研究

来源:用户上传      作者: 吴维海

　　摘要：模块化管理是当前国际银行变革与发展的主流模式，模块化以网络化的组织形式，实现了各种资源在银行内部、银行与外部经济组织之间的有效整合。模块化体现了客户导向、市场观念和成本的最小化等基本管理理念。模块化应用到流程银行建设是中国金融界的全新经营管理视角和新的尝试，既借鉴了美国等企业和银行的成功经验，又为了解决中国银行业突出存在的问题――部门银行。中国目前的银行开始实行了一些流程银行方面的初步探索，但认识还不清晰，措施还不完善，变革成效还不明显，未来的变革之路还很长。流程银行的模块化研究很好的回答了这一系列的管理问题，指明了中国商业银行未来“流程银行”建设的目标和方向。
　　关键词：模块化；流程银行；变革；固化
　　中图分类号：F830　文献标识码：A　文章编号：1006－1428(2008)03－0031－05
　　
　　一、研究背景
　　
　　流程银行(process Banks)理论最早追溯到迈克尔，哈默的企业流程再造(business processreengineering)理论和保罗，阿伦的银行流程再造(bank process reengineering)理论。银行流程再造的实践开始于20世纪80年代美国，到20世纪90年代中期，欧洲主要银行基本都进行了再造活动。中国在上世纪末开始实施银行流程再造，但是，中国银行界对流程再造一直没有清晰的理解，流程再造的目标不清晰。受到多年来传统思维和认知水平等限制，相当比例的银行高层管理者只是把流程银行看作简单的业务优化或部门精简，当作“事业部银行”等。这类流程再造只是对银行局部进行优化，并没有导致根本性的变革，中国的商业银行仍是“部门银行”，普遍缺乏核心竞争力、缺乏适应客户需求和市场应变能力。
　　为此，深入分析流程银行的本质，探索实现“流程银行”的变革路径，有着重要的现实意义。
　　
　　二、流程银行的实质：是以模块化为核心的银行变革
　　
　　实行流程银行变革，必须搞清楚流程银行的实质是什么。根据国内外专家、银行高层管理者的实践体会和研究成果，流程银行实际上是以模块化管理为核心的银行变革。
　　为验证这一观点，我们引用保罗，阿伦关于《银行再造》的阐述：所谓银行再造是指银行为了在成本、质量和反应速度等绩效方面获得显著性的提高，以流程为核心进行的根本性再思考和再设计，这对银行再造做出了精辟的定义。流程银行是以银行再造为基本内容的银行变革，银行再造就是以客户和银行核心竞争力为中心再造业务流程，以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，最终在金融市场和银行决策层建立起满足客户立体化、多层次服务需要的业务和服务流程。
　　以客户和银行核心竞争力为中心，进行流程银行变革，说起来简单，实践中非常复杂，它是个庞大的系统工程。银行如何通过输入客户需求，发挥自身的核心竞争力，整合现有资源，以产品和服务为载体，输出客户满意的经营成果呢?这个问题必须解决(见图1流程银行变革路径图)。
　　
　　图1中，把某银行作为相对闭环的系统，系统从外界输入(Input)客户需求、资源、监管要求等变量，整个流程再造看作一个“黑箱”，用方框代表。方框内是需要完成的流程银行再造的设计框架和实现路径。“黑箱”――流程再造的实现需要外部银行发展战略和核心竞争力等控制，需要一系列的制度体系(机制Mechanism)保障，通过流程银行变革，输出合适的产品(含服务)，最终体现在经营成果上。输入、控制、机制和输出通过流程再造的“黑箱”紧密联结，形成一个完善的流程银行变革体系。这里引用“黑箱”的研究方法，目的是在对流程银行没有统一认识的现实条件下，首先明确流程银行不是孤立的一项活动或一类管理，它与许多外部因素相互联系、相互作用，即使暂时不清楚“黑箱”的内部结构，通过研究它对输入因素的反应－输出产品(经营成果)，也可判定流程银行的优劣。
　　在流程银行变革的过程中，流程再造的体系化建设起着关键的作用。如何实现流程再造的体系化呢?模块化(modularity)是实现这一目标的基本变革理念和运作模式。
　　“模块化”概念最早是1997年哈佛商学院吉姆・克拉克与卡利斯・鲍德温在哈佛商业评论发表《模块化时代的管理》提出的。关于模块化的定义很多，普遍认可的是美国教授青木昌彦的定义：模块化是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。
　　美国哈佛大学吉姆.B.克拉克教授与东京大学经济学教授藤本隆宏认为：企业经营是以模块化组织为基础，以整个合作生产网络为单位，不只局限于企业内部，要以整个组织协作生产网络为基础，构建企业的知识流的互换和知识联结体系。企业的每个模块化组织或模块化簇群都要直接对市场需求的变化做出反应，而不是通过科层方式的一系列企业内部的命令对市场作出反应。目前“部门银行”正是由于科层管理导致了客户需求的反应速度慢、内部部门和岗位之间相互扯皮、工作效率低下等问题。
　　未来的银行管理特征是扁平化的组织结构，矩阵式的网络化体系。而模块化组织是网络化的组织形态。通过建立模块化的组织体系，银行内部传统协作的中间产品虽仍在内部各业务单元间流动，但采用公开市场定价方法，银行内部传统的内部市场与外部市场融为一体。
　　鉴于上面的分析，真正意义的流程银行应是以模块化管理为基础的银行变革，其实质是模块化管理在银行业的全面应用。
　　
　　三、流程银行变革的基本路径
　　
　　前面图示1，把流程再造作为“黑箱”处理，主要原因是银行界目前对流程银行的实现方式和路径还没有统一的、完善的认识。这里，我们将打开流程银行再造的“黑箱”，揭示流程银行变革的真实面目和基本路径。
　　
　　(一)核心概念
　　建设模块化为基石的流程银行，必须理解两个核心的概念：模块化、流程银行。
　　1、模块化。
　　模块化的概念前面已经有论述，这里不再重复。
　　(1)模块化的特点。
　　独立性。各个模块通过接口与外界发生联系。各模块设计、制造、调试等有相对的独立性。
　　抽象性。模块作为有特定功能的、相对独立的黑箱存在。系统给予模块一定输入，模块按功能相应获得有效输出。
　　标准性。同一模块化体系内，各系统有专门的功能，各模块可有机组合，构成某一系统。系统如果改变，只需在原系统中增加或变化某些模块。
　　扩展性。模块可以通过特定的组合形成功能、性能覆盖广泛的系统组合。
　　(2)实施模块化的优势。
　　不同的银行模块组合可创建不同需求的金融产品，满足不同客户差异性需求；
　　实现功能相似性重用，既可重用已有模块或能力要素，也可重用不同产品的营销、审批、服务、监督等

资源；
　　减少产品复杂程度，提高管理质量和服务可靠性。由于实行模块化，模块内部建立了一定规范和标准，模块组合和管理比较容易实现。
　　提高抗风险能力和竞争力。模块化组合有动态多变和适应性强的特点，可随着市场需求和客户偏好进行相应的模块组合，形成新的模块簇群，更好的适应市场发展和竞争需要。
　　2、流程。
　　流程是一系列相关的人力活动或者操作有意识地产生一种特定的结果，流程的目标指向增加价值链的价值递增。
　　银行的流程可分为业务流程、管理流程和支持流程。业务流程是流程银行建设的核心，管理流程应确保业务流程目标实现，充分保证业务流程的风险得到有效控制，支持流程应以有效提高业务流程的效率为衡量基准。
　　3、流程银行。
　　(1)流程再造。
　　流程银行起源于流程再造。保罗，阿伦等人认为：“流程再造”主要是对流程核心进行再思考和再设计。
　　“流程再造”不同于“流程银行”，流程再造是对某一组织、业务或管理模式局部的重新设计或变革，而“流程银行”是基于客户中心和银行核心竞争力的流程变革，它尽管也以流程为核心，它要涉及战略、组织构架、业务重组、管理优化等各方面，是个复杂的、系统的运营体系。
　　(2)流程银行的概念。
　　综合目前的各种“流程银行”的解释，可以发现：以客户为中心、围绕流程核心、组织架构调整、绩效考核，以及根本性变革等是普遍认可的流程银行的基本要素。客户中心是流程银行构架的基础。以客户为中心再造业务流程，以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，最终在市场末端和决策高端建立起为客户“量体裁衣”和“一票直达”的业务和服务流程。
　　为此，给出“流程银行”的定义：
　　流程银行是指围绕客户的需求，通过根本性变革，建立贯穿前中后台，高效：灵活、创新的各类流程，变革组织构架、资源配置与考核体系，体现核心竞争力，并能实现良好经营绩效的商业银行。
　　
　　(二)流程银行变革
　　1、变革原则。
　　主要有：
　　系统性：流程银行建设应围绕客户中心，从银行内外多层次、多纬度和全局统筹考虑。
　　稳定性：流程银行建设要考虑已有业务的稳妥过渡和实施难度，循序渐进。
　　效益性：流程银行建设既要考虑实施成本，又要评估运营效益，两者不可偏废。
　　创新性：流程银行建设是动态的过程，既要固化相对稳定的核心部分，又要适时优化、补充。
　　有偿性：流程银行建设要通过模块化单元的构建，实现各模块、经营单位和流程间依赖市场定价分配各自利益，享有剩余追偿权。
　　分层性：流程银行建设需划分层次，不同层面的流程有不同的特点和相应的规范、特定实施办法。
　　传导性：实行自上而下的设计方式，首先着眼于概要设计，由上而下，形成产品的整体设计准则，然后再分项完成。
　　动态性：流程的设计和规范是动态的，随着市场、客户和需求的变化不断进行完善。
　　2、变革的目标。
　　主要有：
　　体现流程和发展战略的相对一致。变革后的流程应跨越多部门运行、体现银行未来的战略发展意图。
　　体现客户中心。变革后的流程应对同一个客户，实现部门间的高度分工合作，提高服务效率。
　　突出合规部门的地位。变革后的流程应成为基于规则运行的银行，应建立明确的流程边界，形成详细的作业规程和程式化要求，单独设有合规部门。
　　体现机构扁平化。变革后的流程银行，应确立快捷的业务流程和报告路线，根据流程划分业务模块，配置资源，压缩和精简组织层次。
　　体现业务垂直化。变革后的银行流程应实现各业务模块的系统内垂直管理和统一核算。
　　体现流程最优化。变革后的流程应实现客户价值提升、利润导向和风险控制。
　　实现管理IT化。变革后的流程应通过信息技术的全面运用，实现各模块的功能。
　　体现品牌价值最大化。变革后的流程，应能改善服务效率、服务质量、经济效益、内部管理，提升品牌价值，相应满足客户、投资者、监管和员工各方的利益。
　　3、变革的路径。
　　(1)确立模块结构。
　　模块化是流程银行建设的基本指导思想。实现流程银行建设，首先要确立模块化的设计规则，并对现有业务和管理进行模块化切割。
　　参照鲍德温的研究，流程银行模块结构可分三部分：
　　一是“设计规则”。流程银行建设的设计规则应由总行的决策部门制定，采取由上而下的方式推行。在征求恶劣下级行的意见(自下而上)后，进行完善和优化。
　　二是隐形模块。流程银行目标下的模块可划分为：业务执行模块(含业务实现)、资源支持模块和外部联盟模块，在各模块下可细分为下一级子模块。外部盟友模块的选择，应遵循比较优势，进行科学评估确定。
　　三是系统集成与检测模块。多个隐形模块被组装成系统后，可协调解决各模块间的部分矛盾与摩擦。设立监管与反馈部门承担系统集成与检测模块的作用，主要解决各模块间的不协调、设计规则没有被执行等问题(各模块间的关系见图2)。
　　
　　(2)变革路径。
　　流程银行的模块化变革，包括：变革路线图、模块簇群划分、业务流程的模块化设计、组织构架重建、资源匹配、变革固化等方面，这里分别阐述：
　　变革路线图。流程银行模块化建设，需要有强有力的组织领导，采取由上到下的方式推进，同时要建立规范的实施路线图：
　　①成立流程银行改革领导小组，统一思想认识，提出变革的日程表，并成立总行行长挂帅的改革办公室，负责流程银行模块化设计、方案审议等重大决策。下设改革办公室，负责具体事宜。
　　②聘请外部专家和专业咨询公司作为流程银行改革的协助单位，公开竞标，全程参与项目实施。
　　③制定实施计划，完善总体设计原则、框架、思路和流程，设计过渡性方案和最终实现方案。
　　④分解改革时间表和具体任务，强化沟通和落实，稳步推进流程银行的模块化改革。
　　⑤进行阶段性改革成果的试运行和试验，持续改进和完善，以规范的制度体系固化。
　　模块簇群划分。按照流程银行建设的基本理念，根据客户需求，把银行的各类业务和管理等进行分层级的模块化划分：
　　一级模块：按照客户类别划分业务执行模块，相应设计资源支持、银行决策和监管反馈模块(具体参见上一部分的图2)。
　　二级模块：各类模块按照客户需求和业务流程需要，分解为二级模块，如：业务执行模块按客户类别，划分为：公司业务执行模块、私人业务执行模块和零售业务执行模块三大类二级主模块簇群。
　　三级模块：各类二级主模块簇群可细分三级子模块簇群。如：公司业务执行模块簇群可划分如下六类子模块簇群：
　　①延期支付(贷款类)模块：
　　②投资收益类模块：
　　③资金移动类模块：

　　④风险管理模块(如保险、远汇、期货、换汇交易等)；
　　⑤咨询服务模块(如财务顾问、投行业务)：
　　⑥数字资讯模块(如网上银行、外汇买卖等)。
　　四级及以下子模块：按照上述模块簇群划分的原理，更加细致的划分四级或更低级的模块簇群。
　　业务流程的模块化设计。可参照波士顿咨询公司的七步法：
　　①根据业务流程和性质，运用拼组技术，采取添加、拆分、转移、退出或者融合业务板块等多种形式，构建业务模块，形成规范的模块标准化信息库，将产品“端对端”相似产品组合。
　　②将组合好的流程步骤，对其共同性程度进行评估。
　　③对共同性业务进行标准化处理。
　　④将流程步骤组结合，形成流程模块。
　　⑤评价模型间战略相关性和运作相关性。
　　⑥深入了解银行信息系统、法律和监管的限制。
　　⑦为每个流程模块设计特定的信息系统工具。
　　组织构架重建。根据以客户为中心的模块簇群，相应建立不同的组织架构，划分割级别相对独立的模块单位。同级的模块单位之间建立契约化的合作关系。不同模块间，按照竞争优势理论，建立公开市场定价的战略联盟，如果某一模块单位需要某一产品或服务，可以评估并筛选组织内外几个模块化单位，每个模块化单位根据自己的技能、交易记录、产品或服务获得难易、竞争动态提出竞价，供使用单位选择确定，从而建立业务或服务外包体制。如：信用卡的信息录入和打卡外包业务，可实行模块化管理机制。
　　与以模块化为基本理念的流程银行建设相适应的组织架构应包括：总行层面，建立以公司业务、零售业务和私人业务为主体的三大业务条线垂直管理的组织模块簇群；以风险监控和审计等为条线的集中监控的监管反馈模块簇群，以人力资源、结算处理、授信审批等为条线的资源支持模块簇群等。
　　分行或区域中心层面，根据不同行的规模、管理能力和企业文化等，建立垂直条线或交叉管理的各模块簇群。
　　支行层面，是否设立各类模块，设立哪些模块簇群，各模块间如何定价，要根据银行的发展战略和客户的需求评估确立。对非核心和不具有竞争优势的保卫、采购、软件开发、呼叫中心等模块，实行系统内跨条线、跨地域或系统外的模块化外包，实现资源优化和整合。
　　资源匹配。流程银行模块化，能力和资源的配置是基础保障。如何进行能力要素的配置，是流程银行建设的重要一环。
　　能力模块存在的理由和目标是客户需求，客户需求的变化引发能力模块的重组。模块化组织中各个能力模块间是相对的客户服务关系，模块间有服务需求或需要提供服务，服务价值由购买服务的客户评价，并商定支付价格。资源和能力的匹配要根据划分模块簇群和不同流程，进行有效的配置。同时，要根据战略规划要求，进行各模块授权管理，赋予各模块簇群相应的管理和利润分配权，进行模块能力要素的最优匹配。
　　变革固化。根据流程银行建设划分的各级模块，建立了不同的模块簇群。这些模块簇群之间什么关系?相互之间如何合作?如何进行利益分配?如何实现可持续发展?这都需要完善的管理模式和组织体系、规范的岗位职责和考核制度、严谨的绩效评估办法等予以固化。
　　根据模块簇群设置和流程银行建设的要求，制定并实施规范的管理制度和操作手册，满足变化了的银行管理变革的需要，相对固化各类流程和管理体系。
　　按照模块化流程银行设计，建立管理会计核算体系，设定市场价格，全面推行利润考核，授予各模块单位选择合作单位的推荐权和剩余利润的分配权。
　　持续改进。模块化管理的流程银行不是静态的，各类模块按照可变性，可分为相对固定和临时组合模块两大类别。目前相对固定的模块，可能随着市场的变化和客户需求的改变而调整，目前的临时性模块，也可能演变成相对固定的模块，这与流程银行的基本特征相吻合。因此，要根据银行发展战略和客户需求变化，适时进行模块优化和变革，不断完善模块化簇群的功能，提升市场竞争力。

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