核电群堆管理模式下的公司治理（下）

来源:用户上传      作者: 张启波　肖文芳

　　核电运营组织模式的选择，需综合分析预测内外部环境的变化和企业不同发展阶段的需要，依据适应实践环境的符合性逻辑理论，以核心知识与资源为基准，和谐并动态地确定运营企业的边界加以构建，同时要根据组织模式选择进行最佳的公司治理安排。
　　如何选择并构建最佳的核电运营组织模式，并进行适当的公司治理安排，是当前我国核电运营企业需要着重思考和解决的问题。笔者通过多年的摸索和研究，在此进行一些探讨。
　　
　　一、我国核电群堆管理的理想组织模式
　　
　　核电群堆管理无论采取何种模式，其运作都将是一个组织载体。组织是个实体，需要用目标、责任、权力来连接。
　　
　　(一)核电群堆管理不同发展阶段的组织适应性分析
　　组织得以生存的关键，在于它在环境变化需要新的业务行为时所拥有的自我调节能力。以中广核发展为例，从内部环境来看，虽已拥有400万千瓦的在运机组和400万千瓦的在建机组，但还是个“小企业”。从外部环境来看，在核电同行方面，参加过“两弹一艇”建设的中核总拥有完整的核科技工业体系，垄断性地承担核动力、核材料、核电站，核燃料，乏燃料和放射性废物的处理以及与核相关领域的科研开发、建设与生产经营；而电力能源方面，中国五大电力公司每家的权益装机容量都超过3000万千瓦，是中广核的数十倍；在宏观政策方面，近几年的电力大缺口，导致电源投资大潮急涌，电力周期过剩是早晚的事情。对于今后的发展，中广核的工程建设已从单一项目、单一基地跨向多项目，多基地的核电建设格局；生产运营已正式从单纯的“基地群堆运营”管理阶段进入“基地群堆运营+多基地群堆生产准备”的管理阶段，未来可能步入“多基地群堆运营+多基地群堆生产准备”管理格局。
　　因此，中广核在核电主业方面不仅有资源配置上的增长，还有组织机构从“量变”到“质变”发展的需求，企业内部组织层级、专业范围及要素整合问题逐渐浮出水面。中广核的成长发展将不再是依赖个人与固有组织的力量，而必须靠组织变革的“魔力”。
　　
　　(二)中广核核电发展的不同阶段及组织模式分析
　　根据核电机组分布的地域性特点，可将中广核核电发展划分为两个不同阶段，即多基地运营形成阶段(2005～2012年)和多基地运营格局阶段(2012～2020年)。2012年，其核电基地将不少于7个，在役及生产准备机组不少于24台；到2020年，在役及生产准备机组不少于44台。由此可以看到，中广核正处于高速发展时期。在发展过程中，人才紧缺(包括具备跨基地指挥能力的领导人才、具备项目管理能力的工程管理人才，具备技术适应能力的研发人才等)是亟待解决的首要难题；其次，资金的大量需求与合理调配，也是对其信用和资本运作能力的重大考验；此外，还要求对集团公司和专业化成员公司的定位必须准确，能形成和谐治理，人才储备、经验积累、规范运作的局面，以避免因内耗等隐性成本的放大而弱化在役核电站的市场竞争力。几种运营组织模式的可能选择分析如下：
　　
　　模式1：基地业主(按产权)+基地运营商(全方位)
　　该模式下，业主将其拥有的核电站通过协议交给专业化的运营商营运管理(即本文实例中的DNMC模式，差异为当前DNMC模式并非全方位委托，见图1)。
　　运营商所面对的外部环境主要包括政府的约束与指导，电网的调度与要求，电站所在社区的发展需要及业主的利益保障，此外，还可能包括股东的干涉。在这种情况下，凡是涉及政策导向性的事务由集团公司统筹，策划和实施；企业集团内部，包括集团公司及业主的指令性业务通过运营商的董事会这一通道来运作，利益性业务通过协议方式安排，相关方应充分发挥监事会的平台作用，避免直接切入管理层甚至作业层面。
　　运营商的内部环境主要包括公司层次、产权结构、管理组织结构、公司基本制度、管理运作策略几方面。
　　(1)公司层次：实践中有三种公司层次划分方式，即以产权关系，业务链条、区域布局来进行划分。中广核对于核电群堆管理的内部公司层级需兼顾业务特性和企业家管理观念与行为方式等进行整合。
　　(2)产权结构：本模式下的产权结构实际并不是问题，关键是相关方能否严格按产权为纽带参与治理决策，而更大的问题是运营公司的定位问题，非赢利的定位使再精密的责任制考核体系也显得软弱无力。
　　(3)管理组织结构：通过单一董事会决策，监事会监督，总经理班子经营管理，并以责任制形式进行考核并给予约束与激励。在此基础上，对电站的运营管理，或者按照专业化原则，大修资源集中并独立，日常生产管理机构集中于运行、维修和技术服务；或者按照项目管理原则，日常生产资源按厂配置管理，维修力量集中；或者扩展现有管理模式应用范围，运行资源按厂配置，公用生产资源集中管理。
　　
　　(4)公司基本制度：股东协议和公司章程是基础，合作协议是业主与运营公司履行权利和义务的依据，公司政策、管理授权和会计制度是运营公司运作的保障，这些基本制度是由股东会或董事会批准的，相对来说公司管理层的制度还需加强框架、层次和可追溯性。
　　(5)管理运作策略：公司管理层应关注的是识别业务合理分块以落实责任，整合业务流程以提高效率，发挥在线与离线监督以保障安全生产的效益。
　　模式2：基地业主(按产权)+大运营商集团(下设基地分运营商)
　　该模式下，大运营商集团下设多个分公司对不同基地的电站进行营运管理，大运营商负责跨基地的统一指挥，对整体的运营资源进行配置，平衡与协调。模式2下的大运营商集团可直接由中广核控股，比较适合多基地群堆管理，见图2。
　　模式3：基地业主(按产权)+基地运行商+大维修商
　　这种模式下，由各分公司负责各基地电站的运行管理，由大维修商负责所有电站的维修，导致运营商的企业边界发生了变化，运营商的核心知识(运行+维修)将一分为二并形成两个企业，增加的接口可能导致治理结构的复杂和管理层次的交叉。这种模式需要集团公司具有强有力的协调能力与领导能力，见图3。
　　
　　模式4：大业主运营商合一+大维修商
　　这种模式下，运营单位拥有电站的产权，同时拥有多个投资方，股权结构多元化，对公司治理规范和效益提升有利，并且解决以上三种模式所带来的内耗，提升了管理效率与质量。但该模式的大运营商组织层次多，运作难度加大，经营风险加大，而且新建机组的收购虽然能使原投资方立即收回投资与合理的收益，但可能会给大业主运营商带来较长期盈亏平衡时间，投资风险加大。
　　这种模式可通过中广核进行外部收购、内部资产划转等方式形成，这样既与国家政策的适应性强，突出了专业化公司真正靠专业化、标准化和集中化赢利

的核心能力，同时也减少了市场交易成本及附加的税务成本，避免了组织模式的浪费问题。(见图4)
　　四种组织模式各有特点，其优、劣势比较情况见表1。
　　
　　二、我国核电群堆管理理想组织模式下的公司治理安排
　　
　　不同的组织模式应当有其理想的公司治理安排，方能使组织效率最高、目标最佳。公司不同主体的权利通常已经通过股东协议、公司章程，公司政策等形式作了相应安排，但其中的本质，即由于存在剩余价值而引发的剩余索取权和剩余控制权如何合理安排，成了公司治理中日益关键的问题。
　　
　　承认人力资本产权，解决两权分离所产生的代理问题对于核电群堆管理模式下的公司治理尤为重要，但在核电群堆管理发展的不同阶段，呈现出了不同的特点和安排。
　　在核电群堆管理的初级阶段，专业化运营公司并不拥有核电站的产权，当然也无法参与电站剩余价值的分配，而目前DNMC不赢利的定位，对于经营者的影响更是较为消极。总体来说，初级阶段的公司治理结构和成员组成都相对单一，但为了约束与激励经营者，使其与股东的利益一致，比较好的解决方法就是重视人力资本，向拥有智慧和才能的经营者提供职业发展，并在适当的时机认可人力资本产权，允许其按照责任制完成状况参与初级利润分配。
　　当核电发展到多基地群堆运营阶段，专业化运营公司拥有了对所管理核电站的产权，这时的人力资本被认可具备产权并参与分配。使得人力资本产权得到承认后，经营者与股东的目标都能聚集在公司价值的最大化方面；同时，由于股东的多样化，公司治理更关注的是协调平衡各股东的利益，运用委员会制度，选择具备资本运作能力的经营者尤为重要。
　　
　　
　　三、核电群堆管理模式下以人力资本为基准的公司治理设想
　　
　　近年来，新经济企业的兴起改变了企业资源的相对稀缺性和配置方式，人力资本要素所有者的“谈判力”显著增强，从而引发了治理层面的重大变革。新经济企业治理结构对于人力资本的价值状态具有越来越明显的依存性。
　　
　　(一)核电群堆管理模式下的产权特征
　　核电群堆管理模式下的产权可能有两种选择：一种是业主与运营商分离模式下的法人产权(有两类，一类归委托方，即股东一业主；另一类为DNMC自身产权)；这种产权下的委托必须在投资者所有权与法人财产权，法人财产权与经营管理权二次分离基础上进行再分离，即股东业主的经营管理权委托给了运营公司经营管理层；该模式在委托代理机制安排上难度较大，代理问题也可能比较严重，因此治理的和谐安排更显重要。另一种是前文提到的模式4――大业主运营商模式，这种模式是当前主流的产权模式，治理所需解决的问题基本都是已知的，契约的预先安排成本可能较低，而预防风险的效果则会更好。
　　同时，群堆管理模式下的专业运营公司本身就是人力资产共享的产物，核电站专业的运行、维修及管理人才是专业运营公司受托运营的基础和资本。专业运营公司通过长期，系统地开展员工教育和培训，通过运行、维修和管理经验的积累、总结、交流、提高，建立起一支专业化的运营管理队伍，已形成非常强大的核心竞争力，随着群堆管理的进一步发展，对人力资源进行计量和确认的需要已经越来越迫切。
　　然而，核电企业目前与其他企业一样，并不以资产的方式对人力资源进行计量和确认，而以人力资源成本的方式对人力资源的各项支出进行核算，虽然在现阶段尚能有效运作，但如果长期不考虑人力资本并认同“核电人”拥有这种人力资本产权，运营公司的价值则会被严重低估或扭曲。因此，在群堆管理发展的初级阶段，采取“基地业主+基地运营商”模式时，亦需充分认同人力资本，因为DNMC最大的资产就是拥有丰富管理经验和高超运营技能的专业管理人才(“核员人”)。
　　
　　(二)核电群堆管理模式下的人力资本治理问题解决设想
　　由于人力资本产权具有自主性、排他性和可交易性等特征，且不能脱离其载体独立存在，就决定了人力资本应拥有混合权益，核电群堆管理模式下完全委托管理方式更是如此。运营公司的人力资源是其最具核心竞争力的资本，虽然平时通过运营公司从业主固定取得了薪金报酬，其人力资本产权体现为固定权益所有者(即委托方)，然而业主通过对运营公司人力资源具有排他性的特殊占有，合理地得到了其人力资源的超额效用即利润，所以运营公司人力资本应该拥有对委托方的剩余索取权。因此，运营公司在取得人力资本时，应采用货币性计量方式对人力资源价值或创造的超额利润进行计量，作为向业主确认剩余索取权的依据。
　　对于人力资源价值的计量，可采用经济价值法，超额利润等方式。经济价值法认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益，它把企业未来的各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。超额利润法是以企业目前的价值作为评估利润率的标准，高于标准的部分即被看作是人力资本所能带来的额外收益。这些方式的具体内容将在后续的资产全过程管理一节中阐释。
　　对于人力资本的计量在此只是初步设想，但发展到群堆管理的完全委托模式时，委托方确定受托方人力资产拥有一定的剩余索取权，不仅具有合理性，还能在确保未来收益的基础上，对进一步扩大收益产生不可估量的增值动力。
　　(编者注：此文是财政部2005年重点会计科研课题――《核电群堆管理模式下的公司治理与财务、会计问题研究》系列篇之一。)

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