某大型跨国矿业集团基于信息化视角的集团财务管控研究

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　　摘要：母子公司财务管控是集团企业高效运转的心脏。集团企业在构筑健全的财务管控组织及激励机制的同时，借助现代信息技术的发展，通过财务信息化来实现财务管控目标是企业集团采用的基本路径。
　　关键词：企业集团;信息化;财务管控
　　集团财务管控是集团管控的重要抓手之一。基于集团业态分布及通过子公司产权独立运作等特点，为实现集团资源的有效、有序分配，产生财务协同需要。集团企业需要通过信息技术来实现这种协同效应。
　　一、集团财务管控发展需求
　　从某大型跨国矿业集团（简称“A集团”，下同）发展历程来看，最初的业态以矿业开采及冶炼为主，子公司主要分布在国内区域，集团财务管控能在同一个平台以统一规范的语言实现会计核算，即财务规范及会计控制。随着集团的业态扩展到金融、贸易、加工及地产等，子公司也逐步扩展到海外区域，集团财务管控产生了新的需求，需要进行全面预算控制，进行资金统一管理，进行更精细的运营风险防控及子公司财务管理运行评估等。现代信息技术的发展，使得上述财务管控需求的实现具有了可能。
　　二、集团财务信息化实践
　　财务信息化基于财务、业务一体化需求，将企业的业务流程以财务语言数字化;并通过统一的信息平台，实现财务信息的及时采集、传输、分析来实现财务管控目标，提高整体管控效率，这对多地区多国发展的集团型企业来说尤为重要。A集团财务信息化管控实践历程如下：
　　（一）2005年A集团在国内权属企业建设ERP项目，采用的是金蝶K/3软件，实现了国内企业财务核算的统一。
　　（二）2009年上线财务资金信息系统，实现全集团资金预算、闲置资金等集中管理，提高资金使用与管控效率。
　　（三） 2012年集团进行财务信息系统升级，上线SAP系统，开始布局全球性财务管控。
　　（四） 2015年开始，分期建设集团财务共享服务中心，首期实现了差旅费报销、工程业务付款、采购业务付款等集中平台付款，对基础财务事项进行集中处理，实现了标准统一、处理规范、公开快捷，并完成了财务共享的流程设置和流程打通。
　　（五） 2016年实施BPC预算系统，建成了管理决策分析系统建设，大大提高了集团财务预算管理的灵活性、及时性和准确性，强化了预算管理职能。
　　三、财务信息化对实现集团财务管控有效性分析
　　（一）已取得的成效
　　1.实现了财务信息集成，提高了对全集团生产运营管控能力
　　通过会计科目及核算规则的规范化、报表模板及报送时间的统一，基础财务事项的集中处理等，大大提供了会计业务处理效率;在统一基础上，便于对各子公司的运营情况进行及时对比、分析，提高对全集团生产运营控制能力。
　　2.提高了全集团资金管理效益
　　通过统一的资金预算及对富余资金的集中使用，降低了内部融资成本，提高了资金使用效率，实现了对现金流的总体把控，降低了运营风险。
　　3.提高了对运营决策支持力度
　　A集团作为上市公司，在按照既定的会计准则要求，组织账务核算，满足外部会计信息披露需求的同时，强化了“内部报表”的开发及分析，包括成本中心的进一步细化、费用核算优化归集、经济利润的核算及盈利能力的分析等，定期向企业管理层提供相应报表，为经营决策提供强力支撑。
　　（二）存在的不足
　　1.信息系统间的集成度较低
　　现行的财务系统仅实现了与采购物流销售及库存管理系统的无缝对接，与生产、项目、人力资源等系统对接性差，影响了对业务反应的全面性，容易形成信息孤岛。
　　2.海外财务管控力未得到明显提升
　　由于受信息与财务人员自身能力所限，海外项目地区网络硬件所限及投资股权比例等影响，集团SAP系统还未全面覆盖海外项目。
　　现行的财务共享中心业务仅限于国内重点管控子公司，尚不具备多本位币，多会计区间，多国语言等核算功能。
　　3. SAP硬件配置能力待提升
　　集团公司原服务器是于多年前投入的IBM小型机，目前服务器资源内存占用率已达 80-90%，现在业务人员使用时经常出现卡顿、运算缓慢等现象。
　　四、提升财务信息化水平建议
　　（一）推进财务与业务信息化整合
　　按照财务管控体系集成示意图，A集团首先要进行财务系统内部各信息平台的整合，并且重点关注管控比较薄弱的财务环节;其次要进行财务系统与业务系统的集成，考虑到成本问题，可以在现有系统基础上通过开发接口或进行系统升级，分阶段进行各个信息系统的整合，这需要充分发挥信息部门的作用。（见下页图1）
　　（二）提升财务信息化海外执行能力
　　首先意识层面，通过集团派出的产权代表灌输集团财务管控理念及财务信息化建设重要性，取得管理层认同;
　　其次技术层面，要继续投入，将SAP按所在国语言进行配置，在条件具备时，也可探讨海外共享业务的发展。
　　再次能力层面，要加大具有国际化工作能力的财务人员引进与培育，特别要强化外语能力的提升。
　　（三）加大对财务信息化工作考核力度
　　集团财务系统实行垂直管理，权属企业财务负责人由集团派驻，考核以业务线为主。一方面财务信息化工作在权属企业负责人考核中应占一定权重，集团内部要进行财务信息化工作评比;另一方面财务信息化工作也要纳入对权属企业负责人经济责任制考核中，以提高各级管理层对财务信息化工作的重视。
　　（四）全面提高总部财务人员管控能力
　　财务从业人员要从财务视角分析和了解集团主业的服务周期及资源储量情况，深入业务一线进行沟通交流，不断进行内部各项成本费用归集的合理优化，以便提出对生产运营更有针对性指导的建议。同时要扩展知识面，不局限于“做账”，要加强对市场的研判，了解市场利率、汇率及资金市场等变化，提高预防财务风险的能力。
　　（五）充分发挥SAP“轻咨询”优势
　　SAP系统作为在全球有影响力的财务信息平台，有很多行业最佳业务实践，并且SAP会将这些实践进行总结，形成基本的业务范式，提供“轻咨询”，帮助企业在现行机制下不断进行系统优化，提供业务响应能力。
　　（六）升级SAP系统服务器
　　为了保证 SAP 系统能够持续稳定运行并满足集团未来发展需要，建议按照国际通用技术路线对集团 SAP 系统服务器应用架构进行优化，将 SAP 的 ECC 部分迁移至 HANA 平台。
　　随著A集团第三步国际化战略目标的实现，基于财务信息化来实现集团财务管控变得越来越重要。A集团现行的财务信息化已初具规模且成效逐步显现，但要实现与国际化相匹配还任重道远，不管是在硬件配置还是软件配套上，都需要进一步深化并给予相应的资源倾斜。
　　参考文献：
　　[1]王猛.基于ERP系统的财务管控应用研究[D]. 陕西师范大学，2015.
　　[2]史文博.基于财务信息化视角下的跨国集团财务集中管控与实施策略研究[D].四川外国语大学，2015.
　　[3]窦桂荣.企业集团财务管控信息化建设研究[J].电子元器件与信息技术，2018，2 （6）：123-127.
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