ERP(企业资源计划)环境下会计业务流程重组研究
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作者: 刘 蕾 吴宏伟
ERP(企业资源计划)广泛应用于企业管理,企业要想达到预期的占有率和经济效益,就必须提高自身的应变能力与竞争能力,ERP便成为企业提高竞争力的有效利器。现行的会计信息系统所提供的会计信息越来越不能满足经济发展对会计报告实时性与多样化的需求,要改变这种状况,唯有将ERP与业务流程重组的理论和方法相结合,对会计业务流程进行重新设计。但ERP在企业实际实施运用过程中存在着许多问题,究其原因在于:尽管目前有越来越多的企业使用了ERP系统,但依旧使用原有的业务流程,遵循陈旧的管理制度,使ERP系统的许多功能优势没得到充分利用和发挥。这种“水土不服”很明显的表现在会计业务流程的设计不适应ERP的环境, 因此笔者以期通过本文的研究,对我国会计业务流程重组的理论和实践都能做出积极的贡献。
现有会计业务流程从其发展历程可分为手工会计业务流程和会计电算化环境下的会计业务流程。它们都是在经济业务发生时从业务流程中采集数据,其数据的主要载体是原始凭证。经过对原始凭证进行数据加工,填制记账凭证,登记各类账簿,最后以记账凭证、账簿为依据,编制各种报表提供给内部和外部会计信息使用者。信息的封闭、重复采集信息等因素造成会计活动与业务活动不同步,无法满足企业实时监控的需要。种种问题都要求建立一个高度集成的信息系统,实现财务、业务一体化,实现财务数据与业务数据同时采集,满足信息使用者的需要,提高企业的竞争力。ERP系统正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。
ERP环境下的会计业务流程重组则是以企业会计业务流程为优化对象,以“事件”驱动为主要特色,提高会计信息的实时性与多元化,加速供应链上的信息流动,遵循ERP环境下会计目标与供应链整合的思想,对现有的会计业务流程进行变革和扬弃,改变信息的收集、处理以及输出方式,建立起一种财务与业务协同的、交互式的会计业务流程。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,因此 ERP环境下会计业务流程的重组是势在必行的。现有传统会计业务流程中不符合信息化条件的环节应该加以改良,主要表现在几个方面:
1.优化信息来源
传统的会计业务流程是以货币为主来进行计量的。而新经济环境下许多影响企业发展的重要资源往往是不能以货币的具体价值来计量的,容易被忽视,例如商誉、品牌、专利权等无形资产、人力资源等。新经济下这种无形资产为越来越多的人所关注,它们的重要性在一定程度上超过了实物资本。作为企业的一项无形资源,确实可以给企业带来很大的财富,因此有必要反映这部分信息,提高会计报表的真实性与相关性。
2.优化信息处理过程
传统的会计信息处理过程是对凭证和各种账簿进行加工的过程。该过程只反映结果而不反映过程。ERP 系统还实现了两个协调,具体来讲就是通过内联网的信息传递实现企业内部各个部门之间的协同,并且通过国际互联网的信息传递实现企业与客户、供应商之间的协同和电子商务,从而实现企业与供应链的协同。
3.优化信息输出
传统的会计信息系统生成账簿、编制会计报表,它们不能从多层次、多角度反映企业的财务状况与经营成果。新经济环境下,信息使用者的多样化自然就要求会计信息的多样化。多元化披露模式可以解决前者承载信息量较窄的缺陷,把对企业影响重大的无形资产,如商誉、品牌、专利权等信息披露给信息使用者。
ERP环境下,工业企业是典型的行业类型。而工业企业又是以生产制造为主要运营模式,供应链管理是以企业购销存业务环节中的一条龙活动为对象。销售业务与采购业务是企业最为重要的两大业务活动,所以下面主要研究ERP环境下,企业销售与收款环节、采购与付款环节的会计业务流程重组。
1.企业销售与收款环节的会计业务流程重组
传统销售业务典型流程着眼点于会计核算,当企业发生一笔销售业务时,大量的人力、时间花费在了单据的核对检查上。重组后的销售及应收款流程:从价值管理的角度出发,依据企业会计业务流程重组思路,以集成化的信息系统为技术支撑。以企业内部价值链基本流程中的销售环节为例,对其销售业务流程和相应的会计业务流程进行重构。在业务流程设计中,以客户订单为起点,以销售结算(即收款)为终点,通过对各项作业核算,完整地反映整个流程成本形成的过程。其重构后的销售业务流程为:订货→合同审批与监控→订单录入→发货及出库→开票结算。是:
(1)接受顾客订单。
(2)合同审批与监控(赊销信用审批与库存量检查)。在这一环节中,企业对业务员与顾客签订的购销合同均有一定的合同标准和审批程序。信用审批与库存量检查都属于合同审核的范畴,为了确保赊销商品货款的及时回收,减少坏账的发生,各企业都制定了自己的一套赊销政策,对客户的赊销额度都有具体的规定和限制。在ERP系统中还能随时调用生产、库存模块自动进行库存检查。
(3)订单录入。只有审核通过的合同才能被录入系统。
(4)仓库发货及出库。ERP环境下,经过赊销批准的销售发货单将自动传递给供应链的库存管理子模块,并由配送站主管人员确认发货单。仓库保管员根据发货通知单的要求开具产品出库单,在特定时间内交由搬运人员移送产品到运输部门。装运人员验收产品后进行装运,同时填制装运单与作业单。
(5)开具销售发票和金税发票,进行账务处理与款项结算。
另外,在销售业务过程中,有时不可避免发生销售退货事件。对于销售退货流程是先由客户填写退货单,交销售部门审核,如果符合退货条件,则填写退货发票,经审核人员确认后交仓库填写红字出库单进行退货入库处理。红字入库单流程跟销售出库单相同,只是数据方向相反。对于退货业务,财务部门要做的工作就是退款,如果款项已经付讫,则填写红字收款单进行付款,如果是应收款,则做冲销应收款处理。
2.企业采购与付款环节会计业务流程重组
传统企业的采购业务流程主要包括采购请购、采购订货、采购入库、采购发票、采购结算、采购付款这些部分。采购活动占用企业资金最多,采购成本在总成本中比率很高,采购管理既要保证生产的顺利进行,又要维持合理的库存量,降低采购成本。如何协调采购与生产、库存间的关系,已经成为众多企业亟待解决的难题。
在对采购部门进行BPR(业务流程重组)的过程中,我们着重理顺和优化业务流程,强调流程中任何一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动;将业务的审核和决策点定位在流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反应速度;尽量选择“扁平化”的结构组织,消除纯粹的中间层次,提高组织的动转效率。对采购流程进行BPR(业务流程重组)分析后得到采购流程关键步骤可以概括为7步:
(1)汇集请购单。
(2)物料需求运算。在这一环节只要将产品结构设置正确。
(3)选择供应商订货。
供应商的资信、到货率、直接影响到对供应商的评估、所以供应商信息资料需要专人进行维护。
(4)签订合同。合同的签订与企业的用款计划、资金状况密切相关,采购人员合同签订是否合理往往需要财务人员的监督。财务人员不参与合同的签订,若采购部门的付款计划与财务预算不符,企业可能会发生现金危机。
(5)验收入库。验货入库后相关的采购单在ERP(企业资源计划)内部也会进行自动检查,当差异超过了预先设置的最高界限时将会被拒收。
(6)发票校验。ERP会自动根据发票和入库单进行采购结算并且生成应付记录。
(7)付款。请款部门经办人员填制请款单,财务人员审核后,出纳会计进行转账付款或现金付款。因此付款前必须确保对方账户信息正确无误。审批手续的不齐全、账户信息的错误将直接导致付款的不合理,给单位带来不应有的损失。
笔者暑期深入某汽车配件有限责任公司进行实训调研,该汽车配件公司是一家拥有上千职工的国有企业。主要生产刹车盘、刹车鼓。组织结构为直线职能式,专业分工很细,使各个核算子系统之间彼此分割,分级管理的模式。现行管理系统具有适当集权、专业分工、二级管理的特点。典型的劳动分工论下的一种顺序化业务流程。公司各生产流程都只是完成指定任务,目标是使领导满意,为了使领导满意不惜制造虚假的会计信息和经济信息,且信息滞后、封闭、有很大的局限性,没有形成面向顾客的观念。
在实施ERP系统前,企业整个生产流程及存在的问题是:根据客户的订单,由计划部做生产计划,向采购部下达物料采购单,购进的物料存放在仓库,领料员根据库管签发的领料单领料,配送给各个生产车间;整个生产过程所涉及的所有单据完全手工填制,人工存档;各种单据的签名交接制度名存实亡,责任分不清且无法追究到人,财务上应收应付反映不及时,滞后严重;各部门的工作相互间配合性差,工作效率低下。
具体来说,采购部接收到的全部是相关部门手工计算出来的需求,或者是原材料已经缺货后产生的临时需求,这个过程物料需求部门与采购部之间信息沟通不畅,花费的时间过长。因此在生产过程中经常出现紧急采购的情况,断料的情况时有发生。在计划部和采购部之间工作衔接不上,计划部做的生产计划,采购部完全不理睬,在物料供给上与计划严重脱节。往往根据计划的安排,生产线做好开工的准备,而原材料却迟迟不来,或者有时明明计划上标明是明天生产此项订单,原材料却已早早配发到了生产车间,计划与物料的不协调,严重影响了生产的进度。订单不能按时交货,客户越来越不满意,造成该公司信誉严重受损。此外,会计人员在进行付款前必须要收集和审核原始凭证,如采购发票与运费发票。这些原始凭证都是纸质的,而且每天采购部的业务量较大,不能保证每笔业务的单据都能够在当天及时送交到财务部。由于采购业务员在传递采购单据上总是存在延误,所以采购应付会计的记账日期往往与经济业务发生的日期不一样。财务人员在对采购业务进行账务处理时已经是在采购业务发生后,采购付款流程仅仅是对采购业务的事后控制,并没有对整个采购流程进行实时的监控。财务部门与其他部门之间缺乏沟通,财务人员仅对付款流程熟悉,对原料由供应商送货、仓库收货、质检、入库、退货的流程并不了解。采购流程相关的内部控制制度也不健全。
基于上述种种问题,该公司从2008年6月开始引入ERP系统对该公司进行管理,在ERP实施初期,由于该公司原有组织结构体系的弊端以及会计业务流程的不合理,给ERP的顺利实施带来了很大困难,最后经公司领导班子决定对原有会计业务流程进行全面重组。
在实施ERP系统以后, ERP实施人员在仓库中一个一个实物核对后总结归纳出基础资料的编码规则。单据都是第一时间从ERP系统中打印出来再进行各项处理,比如采购单、委外加工单、销售订单、销售出货单、收料单、生产发料单、生产换退补单等等,保证了数据的及时性与准确性。该公司的会计流程相对于以往也有了较大的改善。采购部门人员根据各部门的请购要求进行汇总,制定采购计划;寻找合适的供应商,签订采购合同;如期接收供应商发出的货物及发票;由采购人员在采购模块中参照采购订单生成采购到货单;再将到货单传入库存模块,由库管员据此验货、入库,生成入库单;采购人员还需就收到的发票与货物进行票货校验,即采购结算;维护发票信息,由财务部门人员在存货核算模块中生成采购成本的凭证;最后在应付款管理模块中实施采购付款,生成相关凭证。
企业库存管理比以往也大有改进。在实施ERP系统前,企业的库存管理比较混乱。由于仓库里存放的各种物料品种较多,物料编码设计不合理,仓管员在存放物料时经常出现存货明细卡上的记录与货架上实际摆放的物料不符的现象。生产员工在领料时就会出现误领的现象,等到生产加工时才发现又退回给仓库,影响了生产进度。最终会导致销售发货的延迟给企业带来损失。在以往,仓管员根据生产员工的领料单发料时,一般只查看存货收发明细卡。如果收发明细卡上记录的物料不足,仓管员就开始与采购部联系订货。但有时,仓库里还有足够的物料可以供生产使用,但仓管员收发明细卡记录有误,导致企业重复采购。该公司实施ERP后,库存管理系统提供了安全库存量的管理。领料员以往只要对领料单上的物料查到库存为零,就通知采购部采购,如今领料员可以经过ERP系统的库存管理系统查询仓库存货,既避免了重复采购,也使该公司的仓库中各种原材料、产成品的数量、品种保持为最合理的状态。现在公司的信息都通过ERP系统处理,各种数据透明化后,企业管理者能够对企业生产经营情况进行更好的监控,避免了许多不应出现的错误。ERP实施半年来,最初的种种困难已渐渐得到解决,所有的生产在ERP系统的管理下有条不紊的进行着。由于财务部门原来是按照专业职能划分部门的,根据面向流程的组织结构设计方法,以业务流程为中心,并围绕业务流程来设计职能服务中心的原则来重新设计该公司会计部门的组织结构。
该公司实施ERP一年后,最初的种种困难已渐渐得到解决,所有的生产在ERP系统的管理下有条不紊的进行着。该公司通过实施ERP系统进行会计业务流程重组后,企业的市场竞争力得到了提升,经济效益比以往有大幅度的增长,市场竞争力得到了大大的提高。ERP的实施取得了阶段性的成功。
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