基于改进医院全面预算管理的探讨

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　　摘要：公立医院作为一个以社会效益为主经济效益为辅的公益二类事业單位，需要不断的提高医疗服务技术水平和改善医疗环境，用来满足人们对医疗服务技术的需求，医院对所有国家与地区来说显得十分重要。而医院预算工作对医院的经营发展起到相对关键的作用，医院财务管理中预算管理无法缺失。但是，我国目前大多数医院的预算管理，还存在很多问题。由此，本文主要通过探究医院预算管理现状提出有效的处理策略。
　　关键词：医院;预算管理;现状;策略
　　在新医改背景下，医院财务管理任务遇到了较大的机遇和挑战，其中，财务管理系统中最关键的构成部分就是预算管理，其对促进医院财务控制的有序化、促进医院经济增长有着非常关键的作用。社会对医院预算工作提出了更高要求，医院管理者和财务工作人员应全面认识到预算控制的关键性，严格根据新医改的标准要求，按照医院经营发展实际编制行之有效的预算计划，推动医院预算管理的长远发展。
　　一、医院预算管理中常见的问题
　　（一）预算制定方式不合理
　　预算编制是医院财务工作中很重要的环节，受到领导者的高度关注。由此，要求医院将全面预算管理引入预算管理工作中，并探索行之有效的预算编制方式。预算的制定立足于医院的各个方面，包含诸多部门，由此，预算编制过程应灵活多元化，按照部门具体情况开展动态化管理，促进预算管理的顺利发展与运营。预算编制途径有很多，常用的有固定预算方式、弹性预算方式和零基预算方式等。选择预算编制手段应基于预算编制内容，采用最优的编制手段。但是当前，在医院预算工作中我国重点采取基数法制定预算方式，即在上年度的预算前提下，增加或是减少资金来确定全年的预算与收支。该种预算编制手段尽管简单明了，但不是基于每个部门的具体收支，而且未来因素存在不稳定性，极易导致所编制的预算和实际不统一，给医院的运行发展带来许多的不良影响。
　　（二）预算落实监督弱化
　　医院总预算需落实到医院的各个部门，但是在预算落实阶段会遇到很多不确定因素，如：预算指标部门内部没有落实到人，会在很大程度上增加预算顺利执行的风险性。如果缺少完善的监督制度，贯彻相应的监督工作，预算落实效果将很差。现阶段，我国落实预算缺少健全的监督制度，很多监督条例政策停留于文件上，并未贯彻落实到实处。就算有少数医院制定了预算执行监督制度，并贯彻到了医院经营中，但就预算管理和执行总体效果能够看出，预算落实的监督制度依旧处于粗放状态，监督管理并未包含医院所有部门、所有科室。此外，因兼顾到经济效益，有些医院为了减少支出，不设或是虚设监督业务部门，导致预算监督流于形式，预算活动不能获得实质性的提升。同时还存在，监督机构缺少完善的奖罚制度，导致监督者工作积极性低等情况。
　　（三）财务人员能力有待加强
　　实施全面预算管理，财务人员不仅需要具备完善的财务方面知识与技能，还需要对医院经济活动非常了解，并且根据医院的战略结合部门实际情况来编制适合医院发展的预算，并严格执行。这样才能在实施预算管理中做到精细化，满足预算管理工作的需求。另外，财务人员还必须具备较强的组织协调能力，并且要做好相关的宣传工作，让全院职工参与到预算管理中。而医院的财务人员具备一定的会计基础但是对预算管理的认识不够，且没有进行专业化的培训，另外财务人员也局限于会计的基础工作，对于医院的经济活动，经营管理了解较少。因此，需要通过专业化的培训，包括财务管理知识和医院运营管理知识，不断提高财务人员的专业能力，加强业务水平，适应医院发展的方向。
　　（四）信息化进程落后
　　实施全面预算管理，必须要有一体化且适合现代化医院财务管理的专业财务软件。而一些医院的财务信息化程度较低，财务软件已没有办法适应现代化医院管理的要求，预算编制执行等所有信息数据还只能通过电子表格和手工两种形式上报，这大大地增加了财务人员的工作量和工作难度，也降低了工作效率及数据的准确性，造成了资源的浪费。随着医院对全面预算管理工作精细化要求的不断提升，管理难度的增加，没有专业的财务管理软件予以支撑，财务精细化管理以及数据准确性都很难实现。
　　二、做好医院全面预算管理的策略
　　（一）完善预算编制方式
　　预算编制途径有很多种，为了更好为预算管理活动提供优质服务，在预算编制过程中要采用与具体情况相符的编制方法。固定预算编制法测算简洁明了，针对医院内部固定资本的折旧、医护人员的薪资费用等就能够采取固定预算法来编制。零基预算方式全都以零为立足点，从医院实际情况入手，分析预算期内所有收支预算标准评估体系。预算落实属于预算管理的关键内容，每个部门在明确了预算指标以后，要严格根据预算严格管理基础支出与项目支出，可利用现有的OA智能化办公软件来设置预算，随时留意预算额度的改变，比较预算与实际的差异，合理调节支出项目，减少两者差异。医疗内部责任人要把预算管理视为核心任务之一，加强与相关预算管理者的交流，每年实施内部审查，增强预算的执行水平。针对预算执行力的不同，各部门必定存在较大差异，在优化监督制度的同时，要创建预算管理活动的绩效考核体系，对各部门预算执行环节进行绩效评估，并按照绩效评估结果加以奖赏或是惩罚，进一步调动执行者的积极性。
　　（二）医院领导层严格监督预算工作
　　医院领导层是确保医院业务顺利开展的前提，医院领导层应当对预算管理过程实行科学的预算监督措施。首先，医院领导层要确定预算审批的批复条件与审批要点，要确保预算管理内容和医院发展战略、运营目标相符合。如此一来，既能为医院领导层进行审批预算提供基础，而且还将确保医院预算管理工作的全面性与科学性。另外，医院领导层还应当有效连接每个科室和每个部门，对所有部门完成工作的情况和每个科室管理者的绩效评价进行关联，并且评价结果采用奖罚措施。其次，医院领导层还应当采用各种方式调动人员的积极性，能够根据医院经营情况建立行之有效的规章机制，严格监督预算工作，编制审批预算控制方案，由此来促进医院预算管理活动的顺利进行。
　　（三）建立健全的预算管理信息平台
　　当前，时代发展快速，信息系统已成为21世纪代表性技术。而且，国内医院的专业化逐渐被细分，为确保与时俱进，确保医院在经营发展中紧随时代的潮流，医院要充分认识到信息系统的关键性，并且可以在医院管理中引入信息系统。其中，不管是资产设施管理、人才资源管理或者成本预算管理，都要求积极引入到预算工作的信息系统当中。另外，医院还应当建立一套和预算管理有关的软件，将其视为医院预算工作的重要数据载体，充分挖掘医院的运营潜能，在加强医院财务预算控制的基础上，也提高医院的核心竞争力。
　　（四）要提高全体员工素质
　　一方面是打造专业素质高的财会队伍。财务人员要先务实基础，掌握好医院全面预算管理的基本理论与流程，加大对预算编制人员的培训力度，不断提升其工作质量。具体来说，应当做到以下几点：首先，应当全面提升预算编制人员的综合知识水平。要求其不仅要熟悉与自身工作相关的业务知识，同时也必须广泛涉猎有关医院诊疗业务、诊疗流程等方面的相关知识。其次，应定期开展预算编制人员的专业技能培训工作，着重培养其对医院总体预算的科学规划能力，同时也不能忽视对预算編制人员沟通协调技能的培养。另一方面是要重视对职能部门和临床科室的宣传与培训，调动他们参与预算工作的积极性。
　　三、结语
　　当前形势下，公立医院要在医改、市场竞争中生存发展，除了提高医疗技术水平，提供优质服务外，建立起行之有效的全面预算管理体系，完善财务管理制度，也是公立医院工作的重心。而做好医院的预算管理又需要医院管理层的全力支持，全院员工的全力配合，信息化系统的支撑。财务部也需要不断的加强自身专业能力学习，通过科学的预算管理制度并予以逐一落实，这样才能使预算管理在医院落地，从而真正的增强医院的经济实力，推动医院可持续发展。
　　参考文献：
　　[1]柯江.探索新医疗体制下医院预算管理的发展策略[J].中国总会计师，2016 （02）.
　　[2]赵德官，潘建华，徐兵.浅析医院预算管理对医院内部会计控制的意义及策略[J].财经界（学术版），2015 （18）.
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