基于人力资本结构的企业激励策略设计
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作者: 刘文军
[摘要] 激励模式的确定应以企业人力资本结构为基础。战略性经营管理能力、战术性经营管理能力、科技创新与应用能力、执行能力及市场营销能力是企业必须的五种人力资本,各有其特点。各具特色的人力资本要求各不相同的激励模式与之匹配,这些模式的特定组合构成了特定企业的激励策略体系。
[关键词] 人力资本激励模式匹配激励策略
一、激励模式的确定应以企业人力资本结构为基础
“激励”一词原是心理学上的术语,是指激发人的行为动机的心理过程。将激励用于组织管理,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规划组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
激励的手段和方式多种多样,这些手段和方式按照不同的结构和比重可以组合成不同的激励模式及模式组合。实践证明,不同的激励模式有其不同的适用对象和领域,不能笼统地、不加区分地加以应用。陈清泰和吴敬琏通过收集美国108家计算机公司、686家制造业和服务业公司1992年～1996年的薪酬数据,对IT公司和非IT 公司进行对比研究,发现IT行业与非IT行业所采用的激励方式有很大差异:与非IT 业比较,IT行业管理人员的股基薪酬占总薪酬比重更高,特别是期权奖励方面,而现金薪酬的比重较低;与非IT 业比较,IT业授予期权的价值更高。这是产业技术特性影响激励模式的一个例子。在国内,魏刚和李增泉通过对行业未做区分的统计研究发现,我国上市公司经理人员的年度报酬与企业绩效并不相关;后来,刘善敏和谌新民在区分了企业的行业和规模特性之后所做的统计分析,则得到了不同的结论,认为行业特性显著影响经营者年薪、持股比例与经营绩效的相关性。类似的例子还有很多,不再一一列举。
无论是产业技术特性、行业层次与竞争结构,还是企业规模,都只是影响激励模式的外在特征,它们对激励的影响,只是企业激励内在机制的一种迂回的展示和外化表现,真正的决定性因素其实是内在的激励机制。这个内在机制,简单地说,就是激励手段与激励对象的匹配机制。所谓匹配,就是企业所付出的恰是激励对象所最想要的;而与激励手段相辅相成的约束措施也恰是能对激励对象形成有效约束的。可见,要选择适当的激励模式,进行恰当的激励策略设计,必须对激励对象有深切的了解,激励模式必须随激励对象的不同而变化。而激励的对象,就是企业员工,就是企业人力资本主体。因此,不同的员工特性需要不同的激励模式,不同的人力资本结构需要不同的激励模式组合,这是激励策略设计的基础。
二、企业的人力资本构成
企业是一个人力资本和非人力资本的特别合约。其中人力资本就是指体现在劳动者身上并能为其带来永久收入的能力,在一定时期内,主要表现为劳动者所拥有的知识、技能、劳动熟练程度和健康状况等。作为一个特别合约,企业进行内部分工协作,建立各种工作岗位,不同的工作岗位需要不同的知识和技能组合。这样,异质的人力资本的特定组合就形成了特定企业的人力资本结构。一个企业想要顺利运转和成功经营,至少需要拥有以下几种人力资本:战略性经营管理能力;战术性经营管理能力;科技创新与应用能力;执行能力;市场营销能力。
战略性经营管理能力是从事企业高层管理工作所需要具备的知识和技能。根据罗伯特・卡茨的研究,管理者要具备三类技能――技术技能、人际技能和概念技能,其中对于高层管理者而言最重要的是概念技能。概念技能是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。
战术性经营管理能力是指从事企业中层管理工作所需要具备的知识和技能。虽然人际技能对于高层、中层和基层管理者的重要性大体相同,但对于中层管理者而言,人际技能比概念技能和技术技能更为重要一点。人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。当管理者作为小组中的一员时,其工作能力取决于人际技能。
科技创新与应用能力是科技工作者尤其是高级技术人员为企业创造价值所需具备的知识、技能与天赋。人们通常将创新与设备更新、产品开发或工艺改进等联系在一起,这无疑是有道理的,但并不全面,创新首先是一种思想及在此思想指导下的实践,是一种原则,以及在此原则指导下的具体活动。
执行能力是企业基层管理者、普通技术人员和工人完成组织分配的工作所需要的技能。其中最重要的是技术技能,即运用专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。执行技能不仅是其拥有者完成任务的必要条件,而且也是一个组织贯彻决策层意图、形成组织价值、达到组织目标的基本保障。
市场营销能力是销售人员将企业产品成功销售出去所需要具备的技能。销售人员不仅需要有一定的概念技能和技术技能,而且更重要的是人际技能。成功的市场营销不仅需要有很强的市场机会敏感性,而且需要很强的冒险勇气、刻苦耐劳精神和良好的身体素质。市场营销能力关系到企业价值的最终实现。
这五种能力是任何企业都需要的,只是其组合的层次和结构各有区别。一个企业的人力资本结构是否合理在很大程度上决定了其经营能否成功。当然,企业的人力资本结构是否合理,要受到很多因素的影响,并非所有人员的知识层次越高就越好,企业就越容易取得良好的业绩。企业的技术特性不一样,则其合理的人力资本结构也不一样。
三、与人力资本结构相适应的激励策略
企业可用的激励手段和方式多种多样。现有的薪酬激励手段归纳起来有:即时激励、固定激励、收益性激励和权益性激励。即时激励包括计件制工资和计时制工资;固定激励是指按资历、业绩、岗位、技能、知识等条件确定的固定工资;收益性激励包括目标分享、利润分享、佣金或提成制、经营者年薪制等;权益性激励包括股权、股票或期权激励。一个特定的企业应根据自己特定的人力资本结构,将上述激励手段进行特定的组织整合,形成特定的激励模式及其组合。
企业的五种人力资本所有者构成企业的五类激励对象,即高层管理人员(或经营者)、中层管理人员、科技人员、普通员工和销售人员。他们的劳动各有其特点,为企业承担的责任也各不相同,劳动的可计量性和可监督性亦存在很大差别,因此对他们的有效激励方式也必然不同。
企业经营者所付出的以复杂脑力劳动为主,以其概念性技能对企业的长期战略性问题做出决策、承担责任,其劳动难以计量和监督,因此,在企业所有者和经营者相分离的情况下,有必要对经营者实施特别的激励。对经营者的激励应以长期激励为主。长期激励以收益性激励和权益性激励为主,通过递延支付、个人收入与企业绩效挂钩、授予股权等方式,使经营者利益与企业的长远利益捆绑在一起,最大限度地减少经营者的短期投机行为和偷懒行为,调动他们的工作积极性。长期激励的主要形式有“固定工资+收益性激励(利润分享、目标分享)+养老金计划”、“年薪制+递延薪酬”和“固定工资+年度奖金+股权(期权、期股)”等。
中层管理者从事战术性经营管理工作,在企业中起着承上启下的重要作用,一方面领会并贯彻高层战略意图;一方面又要调动下属的工作积极性,保证任务的完成。因此,对这类群体的激励也要考虑到这个特点,既要激励他们顾全大局的动机,又要激励他们对事务性工作的积极性。对中层管理者的激励应以中期激励为主,兼以长期激励。这种模式不仅兼顾了激励的长期和短期效应,而且增加了员工的稳定性。中期激励模式以固定激励和收益性激励为主,主要形式有“固定工资+计件制”、“固定工资+奖金(佣金、提成)”、“固定工资+奖金+年底分红”、“固定工资+奖金+股权”和“年薪制”等等。
对企业科技人员的激励有其非常的特殊性。一方面,科技创新是一种非常特殊的劳动,由于偶然性的存在,科技人员的成果不一定与其努力程度成正比;另一方面,科技人员以高级知识分子为主,这个群体有其独特的人格结构。在实施对科技人员的激励时,不仅要考虑到一般的激励影响因素,也要考虑到上述特殊性。因此,在为科技人员设计激励模式时,既要考虑到与中层管理者类似的经济性激励因素,又要设计多因素的科技人员激励模式,综合采用诸如提升、表彰、精神奖励、声誉激励、市场竞争激励以及项目管理权力激励等其他非经济性激励方式。这样,一方面可以得到长期激励的作用,另一方面可以节约经济性激励成本。此外,一项基于人格结构理论的研究表明,知识型员工的行为受两大动力的驱动,即“自我动力”和“超我动力”。两大动力的有机结合,构成了知识型员工行为的主要动力体系。基于“自我动力”启动的知识员工激励策略具体表现为报酬激励、成就激励和机会激励;基于“超我动力”的激励策略主要是企业精神、理论、价值观等的提炼与强化,即一般所说的企业文化的建立与认同。它的主要功能是最大限度地整合员工的理想追求、道德追求和价值追求,提供深层次的文化激励。
普通员工有着较强的执行能力,其劳动的不确定性和不可观测性相对较弱,因此对企业普通员工的激励可以短期激励为主。短期激励模式由即时激励、固定激励和收益性激励构成,几乎不使用权益性激励。这种模式的具体表现形式有:单纯的“计件制、计时制和佣金制”、“固定工资”、“预付工资+佣金(提成) ”、“预付工资+奖金”。在这种激励模式下,无需等到产品销售或企业实现盈利后才支付报酬,因此员工不承担风险,而由企业承担风险。由于企业与员工不能共同承担经营风险、分享经营成果,所以激励效果是短期的, 员工呈现出很大的流动性和短期行为。因此,若是注重员工队伍的稳定、推行家庭式企业文化的企业,对普通员工的激励也可加入中长期因素。
销售人员的劳动特性与激励策略与普通员工类似,但考虑到销售人员能力和业绩的个体差异性很大,为激发其工作积极性,在激励模式的设计中,应特别强调“提成”的重要性,加大佣金在薪酬总额中所占的比重。
总之,企业激励没有现成的固定模式,每个企业都应该根据自身特点来设计特定的激励模式组合,这个激励策略的基础就是企业的人力资本结构。当然,这还不是问题的全部,完善的激励策略设计还需要考虑激励的强度与时效、激励的层次性及差距,以及激励策略实施的保障性,等等。
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