论融资租赁公司业财融合的路径实现
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一、融资租赁公司推进业财融合的背景
根据第三方数据统计，截至2018年末，我国融资租赁业务量已跃居世界第二位，规模达到6万亿，融资租赁公司数量已超过1.1万家。过去十年融资租赁在促进实体企业转型升级、调整国家产业结构等方面发挥了积极作用，融资租赁企业数量、注册资本、租赁合同余额也实现了井喷式的高速增长。从“量”的维度上看，增长可谓惊人，从“质”的维度上看，融资租赁公司发展可谓喜中有忧。2018年以来，随着宏观经济政策去杠杆、金融监管环境趋严、行业竞争加剧，融资租赁行业由于业务领域同质化、产品信贷化，多年累积的风险持续暴露，行业或将进入调整整合、转型分化的新阶段。可以说，融资租赁行业既迎来了难得的发展机遇，也面临着诸多挑战与困境。
中国融资租赁行业爆发式高速增长的时代已结束，将迎来新一轮洗牌，能够最终存活且在竞争中立于不败之地的公司，必然是专业运营能力、风险管理能力、资产管理能力突出的翘楚龙头。支持融资租赁公司从粗放式增长转变为高质量增长，管理会计无疑是一个有力工具。运用管理会计思维，推进业财融合，充分发挥管理会计的预测、决策、规划、控制、评价五大职能作用，对融资租赁公司解决发展问题正当其时。融资租赁公司推进业财融合，有助于支持融资租赁公司向产融结合、业务专业化、收入结构多元化、资产管理精细化方向转型，提升综合服务能力，同时发挥管理会计职能作用，推动企业经营目标的实现。
二、融资租赁公司业财融合的前提
（一）制度流程
业财融合的前提之一是需有公司制度和流程规范的保障。首先，重要规章制度要避免条块管理模式，部门在制定业务制度、财务制度、风险管理制度时，要充分征求其他各部门意见，将各部门职责分工与协同清晰表达，避免公司制度间相互矛盾或者遗留管理真空的现象。其次，业财融合的关键是从公司整体目标出发对流程进行再造，实现业务相关信息的自动采集、共享，不仅打通会计和业务之间的流程，更要从内部价值链延伸到竞争对手价值链和行业价值链。第三，将财务参与和控制前移。通过流程再造明确财务部门在产品创新与研发、方案设计、合同条款制定、行业准入、项目放款排队规则、租后管理等流程中的参与节点，避免财务信息的滞后反映，实现事前控制和实时控制的作用。
（二）系统建设
目前融资租赁公司系统繁多，但业务系统和财务系统各自为政，不能相互衔接和打通，其原因一是未高度重视业财融合;二是业务系统和财务系统都为独立采购或开发，业务编码方式不一致，导致大部分业务数据不能通过系统生成财务数据。因此，业财融合必须加强信息系统的开发建设：一是达到一定条件的融资租赁公司，可推行财务共享中心建设，它将不同地点的实体会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，优势在于规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和更好地服务于企业集团战略。财务共享中心建设可以分步骤、分模块推行，本着从易到难的原则，可先推行费用管理、经费报销等模块。二是建立业财融合的管理信息系统，业务和财务不能打通的一个症结在于，财务信息反映企业的整体盈利情况，但不能分客户、行业、产品、部门（单元）等维度报告盈利贡献情况，而这些信息恰恰是支持公司经营管理者决策的重要信息。因此，依据管理需要，建立多维盈利分析信息系统，按照不同要素、维度采集业务信息，并和财务上的收入和成本信息关联，为实现业财融合提供系统保障。
（三）组织结构
业财融合的运转机制也是重要环节之一，尽管倡导业财融合，但无论是站在财务部门还是业务部门的角度，都不可能完全将业务和财务整合为一个部门。根据公司规模和不同发展阶段，笔者认为，业财融合的组织机构或职能可设置如下：一是若公司规模较小，部门职责可不进行调整，通过业务部门和财务部门之间的人员岗位轮换，解决业财融合问题。融资租赁公司属于金融或类金融企业，相对于实体企业，財务和业务部门人员之间转换岗位的壁垒较小，财务部门轮岗到业务部门，将财务管理理念传播到业务;业务部门轮岗到财务，将市场营销和业务发展的需求融入全面预算管理，都能起到业财融合的作用。二是对于规模中等或较大的融资租赁公司，针对业务转型、信息系统开发、产品研发与创新、全面预算管理等需要业财融合的重大事项，可成立专项小组或任务型团队，促进业务和财务充分沟通，密切合作。三是对于规模较大或超大的融资租赁公司，为了提高专业能力和工作效率，业务部门的权限可能相应提高，例如有些融资租赁公司设立事业部的组织结构。对于事业部的财务如何进行管理，见仁见智。如果财务岗位完全归属于事业部，很难发挥财务的监督与控制职能。因此，兼顾业财融合与财务监督，可借鉴中兴通讯的模式，即由集团财务向各分支机构派驻业务财务的方式，以提升企业价值为目标。业务财务与事业部、分支机构业务和市场人员并肩作战，参与项目管理与成本管理，并及时将集团的财务管理思路、业绩考核办法传导给分支机构，协助、支持分支机构完成经营目标。对于规模庞大、分支机构较多的融资租赁公司而言，不失为推进业财融合的一种选择。
三、融资租赁公司业财融合路径实现的关键措施
（一）战略规划方面
业财融合是财务部门提出的理念，但仅仅依赖财务部门，业财融合是无法顺利实现的。将业财融合纳入公司顶层设计，从战略层面加以体现，才能建立业财融合的管理机制。一是公司战略规划制定上要充分实现业财融合。制定战略规划需多个部门的参与和反复论证，将公司的长期目标（包括财务目标、客户目标、内部流程目标等）和行动计划转换为财务预测模型，在不同的经营、投资和筹资的预设条件下，模拟和分析单个目标企业或集团的盈利、资产负债和现金流量的可能情况，以便经营管理者分析判断不同战略对企业的长期财务影响，最终选择对企业具有最佳财务效果的战略方案。二是战略规划的执行和调整上要充分实现业财融合。建立战略规划与执行的PDCA循环，财务部门要将长期目标，如财务目标、客户目标、内部流程等目标的执行情况反馈给公司经营管理者及各个部门，并根据实际情况，提出战略调整的参考意见或建议。 （二）资金管理方面
资金是融资租赁公司的血液，尤其是我国融资租赁公司多数尚未实现盈利模式的转型，利差是融资租赁公司盈利的主要来源。强化资金管理，实现业财融合的关键措施如下：一是项目审批和融资相结合考虑，很多融资租赁公司在成立初期，未意识到融资对于资金周转和实现盈利的重要，只将资产端作为重点，项目的审批标准制定上，未考虑后续融资，不了解银行的授信审批政策，造成项目投放后无法向商业银行保理、单一客户或区域过于集中不适合发行ABS，只能等项目回款投放，规模和效益增长过慢。因此，项目审批标准制定上，融资租赁业务的风险管理政策要和融资政策结合考虑，不符合直接融资或间接融资准入的项目，应考虑纳入禁入和限制进入类型。二是财务部门要参与业务的项目方案设计。目前融资租赁公司的项目方案设计，主要是业务部门从客户角度出发设计还款计划表，一般未有资金、财务部门的参与，造成流动性管理的被动。例如业务部门还款计划设置的回款如果过于集中于某一段时间，对后续项目投放、借款归还都会产生影响。资金闲置造成浪费，资金不足造成流动性风险，资金管理必须和业务部门联动协同，财务部门才能化被动为主动，统筹兼顾资金的安全性、流动性和效益性。
（三）全面预算方面
业财融合嵌入融资租赁公司全面预算管理中，是整个公司全程化的计划、组织、协调以及评估、反馈，要求公司所有部门融入其中、密切配合，历经几轮的沟通、反馈、调整。首先，应坚持全面预算管理的战略导向意图。全面预算管理不是简单的目标分解，更不是部门之间的利益博弈，它是承接公司战略与执行力的管理工具，必须将公司战略量化为年度经营计划和预算目标，通过全方位、逐层级分解落实，引导各级组织及全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。其次，融资租赁公司全面预算可设立预算委员会或预算管理小组，形成跨部门的组织结构，统一对业务、财务、风险等部门组织协调，各部门也要指派专门人员对接预算编制工作。第三，预算管理委员会或预算管理小组应讨论和确定预算关键要素标准。公司应统一制定项目报价标准或下达报价指导意见。预算委员会或预算管理小组应结合当期资金市场走势和项目准入要求，预计项目报价的合理区间;财务部门根据业务投放情况、项目报价，编制公司主营业务收入预算;融资租赁公司的主营业务成本主要为对银行或金融机构的付息成本，应根据存量有息负债以及新增负债的预计数编制预算，新增有息负债的融资成本区间应由预算委员会或预算管理小组讨论确定。第四，全面预算管理也是一个落实责任、强化执行的过程。财务部门应当对全面预算的执行情况进行评估，如每月进行业财融合联动专题分析，按季度进行预算执行情况的评价，分析产生预算偏差的原因，并反馈改进建议，以实现全面预算管理目标。
（四）考核评价方面
融资租赁公司的战略意图和方向如果仅通过会议宣导，那执行情况偏离战略的概率将大大提高。“考核是指挥棒”，公司鼓励、支持或反对哪些业务，可以通过准入标准来限定，而同样是支持范围的业务，如何评价绩效，则考验考核评价体系的科学性和合理性。笔者认为，业财融合下的考核评价体系应实现以下几点：一是考核评价体系要平衡规模与质量、效益。处于不同阶段，公司关注的重点方向不尽相同。创业初期，业绩增长主要源于规模驱动，可能更侧重于新增投放这类业务指标，因此规模指标占比权重更大一些;发展到一定阶段，融资租赁公司同质化竞争较为激烈，对质量效益指标更为关注，因此质量效益指标的占比权重就会增大。二是考核激励政策要推动业务转型。目前融资租赁行业增速回落，对传统利差盈利模式的依赖亟须调整，这种调整和转变不但要从战略上引导，更要在考核激励政策上落地。对于积极鼓励的产融结合业务，予以费用上的支持以及考核评价上的加分。对于不占用经济资本的中间业务，加大对于团队的激励，并在考核评价予以加分。三是考核评价体系设计要充分考虑风险因素。融资租赁也是经营风险的行业，因此，考核评价体系的设計上，资产质量指标要具有绝对重要性，甚至赋予资产质量一票否决权（风险损失达到一定程度，业绩为负）。另外，通过考核政策激励和引导业务部门在项目方案的制定过程中重视风险因素，如在保证整体收益的情况下，调整利率或手续费率，适度提高保证金的收取比例，重视保证金对风险的抵御能力。
（五）盈利分析方面
融资租赁公司经营管理者定期召开经营形势分析会，业务部门、财务部门、风险管理部门分别从总体经营形势、业务增长、财务效益、资产质量等角度分析汇报，对于整个公司而言，这些内容似乎已比较全面，但实际上散落于各个部门、从不同视角组成的经营形势分析，远远不能满足经营管理者决策需要。通常作为经营形势分析牵头部门的财务部门，似乎“难辞其咎”。
会计报表蕴含的四大假设之一即为“会计主体”，财务分析也以会计主体为基础，分析公司整体的财务状况和经营成果，纵向上分析公司同期数据变化的影响因素，横向上对标竞争对手分析优劣势。但实际上经营管理者更想了解业财融合的内容，即多维盈利分析（包括客户、行业、区域、所有制性质、规模等维度）。
客户是融资租赁公司的最大资源，从价值链管理的角度来讲，融资租赁公司的经营管理者不但需了解公司整体财务效益的增长情况，更想清晰了解单一或某一类客户的贡献度情况，从而为客户战略和商业模式转型提供决策支持。
同理，从行业、区域、产品等维度的分析，能按不同行业、区域、产品等要素展示其盈利贡献。因此，多维盈利分析完全体现了业财融合的思想，从价值链管理的角度，帮助经营管理者将客户的数量和质量（有效性、黏性、贡献度）结合起来，分析判断出下一步客户拓展重点，并通过连续期间的分析，判断客户贡献度变化，查找分析原因，取得竞争优势;通过行业、区域的盈利分析，将之与行业风险和区域风险信息结合起来考虑，平衡收益与风险，为经营决策提供有力支撑。通过产品盈利分析，挖掘产品研发和创新关键切入点;通过部门、事业部、条线、业务单元的盈利分析，进行责任中心和员工的考核与评价。
（责任编辑 刘西顺;校对 GX，XS）
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