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历次工业革命与组织模式演进

作者:未知

   摘要:自18世纪以来,全球范围内先后出现了以蒸汽机、电动机和计算机为先导技术的三次工业革命,相应的是,企业的组织模式实现了由手工工场到工厂制、工厂制到U型组织,再到M型组织的动态演进。当前的互联网及人工智能等技术正在引发新一轮的工业革命,更加激烈的市场竞争和更加个性化的客户需求,则引领企业的组织模式向网络型组织和平台型组织发展。
  关键词:工业革命;组织模式;动态演进
  肇始于18世纪的英国工业革命(The Industrial Revolution),作为全球文明史中具有划时代意义的事件之一,不但对英国的经济社会发展产生了深远的影响,更藉由在全球范围内的广泛扩散与不断演化,相当程度上改变了人类的生活消费与工作方式,以及企业的生产运作与管理模式,乃至国家的经济增长与全球产业分工格局。根据《新帕格尔格雷夫经济学大辞典》中“工业革命”词条的解释,工业革命一词最初出现在1837年,之后随1884年汤因比《英国工业革命讲稿》的出版而逐渐为世人所熟知。自英国工业革命发生以来,工业革命一词的内涵与外延均已发生重要变化,即从单纯指代英国工业革命发展为广泛指代发生在全球范围内的新兴科技创新集群及其引发的企业组织管理模式、产业结构的重大变革。经济学家熊彼特(1939)提出,新兴的重大科学发现与技术发明会以创造性破坏(Creative Destruction)的方式对人类的原有生产与消费方式形成摧毁式的冲击,从而破环、重构原有产业并造就新兴产业,进而以更新颖、更高效、更低成本的方式满足人类的物质与文化需求,最终实现经济社会发展的阶梯式上升而非线性上升。从工业革命的微观基础来看,以科技创新集群的出现及其扩散为前导,企业的组织和管理模式也需要进行重构以适应新兴技术范式的要求。一方面,工业革命进程中涌现的新材料、新产品、新工艺等科技创新使得原有的组织和管理模式难以满足新时期的要求。另一方面,科技创新也为组织变革提供了新的工具与手段,使新的组织模式开始具备技术上的可行性。
   一、 第一次工業革命与工厂制
   尽管学者们对于英国工业革命的准确发生时间存在争议,但一般认为其始于十八世纪下半叶,在之后的几十年间,在英国快速涌现出一系列的技术发明,这些发明率先改变了英国棉纺织业的生产方式,并迅速扩散到毛纺织业及其它行业,呈现出牵一发而动全身的态势,形成了历史上第一个现代工业技术的创新高峰,并实现了组织和管理模式从手工工场到工厂制的转变。
   1. 手工工场的组织模式。手工工场正如其名称中“手工”二字的含义,是以手工生产为主要特点的生产形式。亚当·斯密在1776年出版的《国富论》中,描绘了18世纪中期英国苏格兰地区制针工场的生产与运作情形,“制针大约被分为十八道不同工序。在一些工厂中,不同工序由不同的人进行;在另一些工厂中,同一个人有时负责三四道工序。我见过这么一家小工厂,它只雇用了十个人,其中一些人就负责两三道程序……”,透过这些描述,斯密展示出第一次工业革命以前手工工场的简要形态,即一定程度的劳动分工,以及工人以手工操作为主的生产方式。
   根据手工工场的具体形式,可以将手工工场分为分散的手工工场和集中的手工工场两类。其中,分散式的手工工场是相对低级的形式,但占手工工场的大多数,具体生产经营方式是商人为保障其货源而统一采购原材料,并委托手工工场进行加工,并支付一定的加工费,成品产出后工场主再将之交付给商人。分散式的手工工场一般以单个的农村家庭为基本组织形式,工人以家庭成员为主,加工产品所需的工具和设施多由商人提供,家庭工场本身拥有的资本量极低,以提供劳动获取报酬为主要的盈利方式。在集中式的手工工场中,工场的所有者以富有商人为主,他们在经营商业的同时开设手工工场,生产方式是购买织机等生产工具并雇佣工人生产,其工场场地不再局限于家庭,生产经营规模一般高于分散的手工工场,在这样的集中式工场中,普遍对生产工序和工人职责进行分工,其生产效率明显高于分散式的手工工场。
   2. 工厂制替代手工工场。在第一次工业革命时期的纺织行业,水力纺纱机等机器的发明及应用与工厂制(Factory System)的出现紧密的结合在一起。工厂与手工工场的重要差异是机器在工厂生产环节中居于核心地位,与手工工场相比,工厂的生产模式大幅提高了对资本投入的需求,机器的购置费用成为一项较为高昂的固定资本支出,此外,由于使用机器生产的效率较高,生产者需要投入更多的流动资本用于原材料购置等用途,这就使得缺乏资本的手工工场逐步被工厂所替代。从这一时期工厂的组织与管理模式来看,一套由多个部件组成的,且带有一个总动力的机器设备,通常需要安放在一个固定的有利于生产的位置(例如,水流湍急的河流或道路附近)而不是农舍,而机器的运转则需要一批经过专门训练的工人进行操作,当时大型纺织工厂的工人人数已达到数千人的规模。
   与手工工场多数由商人兼营所不同的是,企业家是工厂的缔造者和多数管理活动的组织者,他们的职责涵盖了投入资本建造厂房、购置机器、采购原材料、雇佣并培训工人、组织生产、销售产品等一系列工作的筹划与实施,其经营目标即为获得利润的最大化。这一时期最有代表性的企业家是英国兰开夏郡的前理发师阿克莱特,他是第一个将水力纺纱机付诸生产实践并取得成功的人,这不仅需要筹集足够的资本,也需要巨大的冒险精神,以及丰富的组织与管理才能,这种精神和才能对于技术发明的商业化显得至关重要。在此意义上,阿克莱特是卓越的企业家(Entrepreneur),其所体现出的精神即为企业家精神(Entrepreneurship)。18世纪末至19世纪初期间,在英国兰开夏郡、德比郡创立的大多数工厂都参照、模仿了阿克莱特的工厂模式,在这些大型工厂中普遍采用的是直线制或职能制的组织和管理模式,工厂制时期企业家们面临着内部效率低下、管理跨度过大等难题,当时的解决方案主要是通过签订转包合同把部分管理职责移交到熟练工人或工头手中,以承包的方式赋予他们管理一组工人和机器的责任(Mass and Lazonick,1990)。    二、 第二次工业革命与U型组织
   第一次工业革命期间,纺织、冶铁等行业的新机器、新工艺的发明者以具有丰富经验与创造力的技工为主,除瓦特蒸汽机之外,科学对工业发明的直接影响相对较小。从19世纪开始,令人目不暇接的大量科学知识被科学家们所发现,至1870年前后,科学新发现已经开始引领并主导新的工业革命进程。第二次工业革命时期,大量新材料、新产品、新工艺被发明并投入应用,通过形成新兴工业部门,升级原有工业部门的方式对旧工业体系进行了重构,并引领人类步入电气化时代,大量令人瞩目的发明诞生于电力、钢铁、汽车、飞机、通信、化学和消费品等领域。其中,较有代表性的发明是1831年法拉第提出电磁感应学说并制造出人类历史上第一个电动机,此后电动机的不断完善形成了对蒸汽机的大范围替代,工业部门的动力供应与生产方式由此实现了换代。此外,电报、电话、无线电通讯等现代通信方式的出现,使人际沟通成本迅速下降,为科技知识、商业信息等资讯的传播提供了更为高效可靠的途径,更为企业的各类管理活动提供了新的工具。
   1. 大型工厂与科学管理。第二次工业革命时期,随着大量新兴产业的发展壮大,大型工厂在多个行业相继出现,早期工厂制所代表的粗放式管理模式开始不再适应新时代的要求,典型问题包括:生产运作中缺乏操作标准与规范,并带来严重的机器损坏、产品合格率低、工人消极怠工等问题,企业家对工厂的经营管理风格则因企业家管理才能的差异而充满随意性。在此背景下,被誉为科学管理之父的泰勒,开展了大量的科学管理实验和研究。1898至1901年期间,泰勒在伯利恒钢铁厂进行的科学管理试验获得了巨大的成功,泰勒通过对工人完成一项操作的动作方式与频率、工具选择、时间分配等进行了细致而科学的分解与计算,为工厂内各岗位人员的生产操作制订详尽科学的标准,以标准定额、工时的方式明确工人的任务量,以工人完成的工时或产品件数发放工资。在著名的搬运生铁实验中,确定出一个生铁搬运工每天搬运的定额为47吨,定额的制定使生铁的搬运量提高了三倍。通过长期的大量实验和研究,泰勒逐步归纳、提炼出了企业的科学管理理论体系,先后出版了《计件工资制》、《工厂管理》、《科学管理原理》等著作。1901年,泰勒离开伯利恒钢铁厂后,开始不遗余力的向公众宣传推广科学管理的原理和具体技术方法,促进了工厂管理从经验管理到科学管理的演进。
   2. 大规模生产与U型组织。1900年至1940年间,在科学管理思想大范围传播的同时,部分管理学者开始探索和研究能够超越生产运作层面的,适于更多类型组织与企业的一般化管理理论与方法,马克思·韦伯提出的科层制是此阶段的代表性思想之一,提倡将企业的管理活动从其它生产经营活动中独立出来,并基于职能和职位进行分工和分层,并确立了各类型组织与企业管理活动的核心要素,以及需要遵循的一般原则。随着这些管理学思想的不断发展和广泛传播,企业组织架构逐步向直线职能型的U型组织演变,企业所有权和经营权呈现出分离的态势,统一指挥、管理跨度、部门化和劳动分工的原则贯穿于组织设计过程中,员工的企业内行为规范得到统一和明确。U型组织的出现,较好的适应了第二次工业革命时期的技术、制度和社会环境,有效提升了企业的管理和运营效率,企业的规模经济和范围经济效应得以凸显,使之逐渐取代工厂制成为主导的企业组织形式。
   三、 第三次工业革命与M型组织
   自20世纪40年代起,一个以计算机、半导体技术为先导的新兴科技创新集群开始形成新一轮工业革命的浪潮,与前两次工业革命具有显著差异的是,第三次工业革命时代的产业变革与经济增长不再建构于铁、钢、石油等资源类投入品之上,而是取自于砂石中的硅所创造出的产品,帮助人类实现了从工业机械化、电气化到自动化的重要跨跃。随着计算机、通信技术的不断进步,信息通信技术产业开始成为新兴的朝阳产业,一方面,程控交换机、移动通信系统等通信领域的发明,使固定电话、移动电话开始逐渐普及,人与人之间连接和沟通的成本更为低廉、方式更为丰富,信息的获取和交换更为高效。另一方面,计算机也广泛的渗透到工业生产、商业服务、办公、家庭使用等各个领域,人们的工作、学习和生活与计算机的联系日益紧密。
   第三次工业革命的到来,使企业开始面临与以往更加不同的外部和内部环境。外部环境方面,技术进步导致产品更新换代速度不断加快,居民收入的分化则导致消费需求更加多样化,企业之间的市场竞争日趋激烈。内部环境方面,则呈现出企业经营领域多元化、产品种类大幅增加、经营地域不断扩大的趋势。在此背景下,以U型组织为代表的组织与管理模式已难以适应企业内外部环境变化带来的管理挑战,而计算机和通信技术的快速发展则为企业的跨部门、跨地区、跨国经营提供了新的管理工具和手段。起源于美国通用汽车公司的M型组织(即事业部制组织)结构开始在跨国公司中成为主流,并被钱德勒称为有史以来最为重要的组织与管理创新。M型结构的重要特征是战略决策和经营决策相分离,即整体战略决策权保留在总部层次,同时,企业按照产品、技术、销售、地域等设立半自主性的经营事业部(利润中心),事业部层次的主要决策权交由事业部经理层负责,从而使总部的高级管理人员得以从日常经营活动中摆脱出来,能够将精力集中于长期战略发展。Williamson(1975)提出,M型结构具有治理和信息方面的优势。具体而言,作为外部治理机制,M型结构把大部分管理事务交由事业部经理处理,并根据其业绩给予报酬,这一组织形式有利于强化外部接管(Takeover)对事业部经理层的威胁,从而改善委托代理问题。作为内部市场机制,M型结构便于进行信息传递和实施监控,有利于合理配置企业的资源,并创造协同效益。
   四、 新工业革命与未来组织变革
   1990年代以来,新一代的颠覆性科技创新成果在全球范围内陆续涌现,以新一代信息技术为核心,多源多领域的科技创新逐渐汇聚为引发新一轮工业革命的科技创新集群,互联网、移动互联网、云计算、大数据和人工智能等专有名词开始成为人们耳熟能详的热门词汇,新兴技术的发明及投入商用,开始触发具有革命性意义的产业和企业变革,并在此基础上形成新的产业形态、生产方式和组织管理模式。具体而言,互联网和移动互联网等技术的发展,使得企业的对外和对内沟通效率显著提高,内部管理成本和外部交易成本明显下降,也使更加灵活、有机的组织架构变得可行,包括战略联盟、虚拟企业和外包等在内的网络型组织纷纷涌现。与M型组织相比,网络型组织的经营管理不再局限于一个企业的组织框架之内,而是可扩展至多个区域、国家甚至全球范围内,并在全球价值链框架内实现分工协作(胡晓鹏,2007)。对于居于产业链主导地位的大型企业来说,可以通过OEM、ODM、外包和战略联盟等方式构建网络型组织,即核心企业重点聚焦于资本运营、战略管理、研发设计等职能,而将非核心产品、零部件制造,乃至全部制造环节委托给其它企业,依托多主体、多空间分布的经营管理活动,最终实现内外部资源的有效整合运用。从組织模式来看,网络型组织的结构具有半开放性的特征,组织边界开始出现模糊化和柔性化,非正式的扁平化结构对正式的科层体系形成替代。    更進一步地,随着市场竞争的日趋激烈,技术创新速度的不断加快,用户需求的日益多元化,包括平台型组织、共生型组织等在内的新兴组织模式开始出现并进入学者们的研究视野。例如,王凤彬等(2019)对海尔案例的研究发现,创客化的员工、小微化的创新创业单元,以及来自全社会的4 000多家创业创新孵化资源方,是海尔创业平台的主要使用者,构成了海尔平台组织的“边缘”部分,而海尔平台的“核心”部分则由原总部职能部门转化而来,能够发挥驱动小微“三自”主体(自主决策权、分配权和用人权)运转的管理平台作用,为海尔实现“建立以用户为中心的共创共赢生态圈”战略提供组织支撑。白景坤等(2019)则发现,互联网平台企业的典型特征是企业提供基础性的制度安排和组织保障,由内部产品小组和外部合作机构共同构成多元化的创新主体,并基于各创新主体共同创造、共同分享创新价值的分配规则,开展各类产品创新活动,且各创新主体间的合作关系可随市场和客户需求的变化而进行动态调整。换言之,平台型组织的出现和不断演化,已成为互联网时代下企业组织变革实践和组织理论研究领域的重要方向之一。
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  [6] 王凤彬,王骁鹏,张驰.超模块平台组织结构与客制化创业支持——基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究[J].管理世界,2019,(2):121-150.
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  作者简介:蒋陆军(1978-),男,汉族,河北省保定市人,天津财经大学博士后流动站、天津滨海农村商业银行博士后科研工作站在站博士后,中国人民大学管理学博士,研究方向为公司战略与组织理论等。
  收稿日期:2019-04-12。
论文来源:《现代管理科学》 2019年6期
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