以全成本为重点的医院财务精细化管理探讨

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　　摘要：本文对以全成本为重点的医院财务精细化管理的重要性进行简述，从医院成本核算及财务管理中的问题进行分析，以此为依据，提出强化全成本核算管理理念、科学设置全成本管理岗位、利用信息系统进行成本归集、实施全成本精细化管理模式的有效措施，旨在医院能够以全成本管理方式为重点，不断加强财务管理力度，逐步获得更高的经济效益，实现长远发展。
　　关键词：全成本;财务精细化管理;信息系统;明确责任制
　　医院要想在激烈的市场竞争中实现长远发展，就要结合政府下发的政策与自身的实际情况，不断优化管理方式，进而在一定程度上提高运营水平。在实际运营过程中，将成本精细化管理理念运用到财务管理中，相关工作人员要意识全成本管理的重要性，逐步建立專业的全成本管理部门，优化管理流程，在以全成本为重点的财务精细化管理过程中，有效提高管理效率，及时发现问题的薄弱环节，做出相应的解决措施，促进医院的可持续发展。
　　一、以全成本为重点的医院财务精细化管理的重要性
　　（一）提高医院的管理标准，制定完善的考核体系
　　全成本精细化管控体制能够在一定程度上促进医院建立完善的考核机制，并将整个工作流程中的各部门进行串联，使各个部门对相应的组织负责，进而对医院的实际财务管理情况进行分析，实现相应的管理目标。
　　（二）健全员工的考核制度
　　首先，医院落实全成本管理能够有效的完善员工的考核制度，在实际的运营过程中，坚持“以人为本”“按劳分配”的原则，并结合员工的综合表现，将全成本管理工作与员工的绩效考核结合起来，能够在一定程度上激发员工的积极性，根据员工的差异进行分类，将员工的实际价值发挥到最大化。
　　（三）提高资源使用效率
　　通过深度挖掘医院的成本管控能力，能够将精细化管理的实际效用发挥出来，有效的避免资源浪费的现象发生，从根本上提高医院的服务质量与工作效率，转变了看病难、看病贵的问题，在获得更高的经济效益的基础上，不断的促进医疗体制的改革，有效的降低成本。
　　二、医院成本核算及财务管理中的问题
　　（一）缺乏全成本管理职责设定
　　虽然有些医院在实际的运营过程中，已经逐步将全成本的管理理念融入到了财务管理工作中，但就市场的实际情况来看，全成本管理工作仍处于起步阶段，在医院内部的全成本岗位设定方面，仍有许多不完善的地方，例如，各个岗位的工作职责分配不够明确、各部门协调力度不足，进而对全成本管理模式的构建造成了一定的阻碍。另外，由于全成本管理是一项新型的管理方式，医院内部的工作人员重视度不够，存在一人担任多岗位职务的现象，进而加重了工作人员的压力，对全成本管理工作造成影响。
　　（二）缺乏完善的医院信息管理系统
　　目前信息管理技术不断地发展，医院内部也逐渐建立了相应的财务管理系统，但就实际的情况进行分析，医院的财务管理系统与其他系统来说，具有一定的对象，在与医院HIS系统的衔接过程中，还存在一定的问题，进而导致在成本核算的过程中，医院的财务数据无法实现共享，对于信息资源需要进行二次处理，在分析、统计成本数据的过程中需要耗费大量的时间，影响数据的准确性，在无心之中增加了全成本核算的难度，制约了财务精细化管理工作的有效落实。
　　（三）财务管理精细化程度不高
　　财务精细化管理作为最重要的财务管理方式，对于医院的财务管理思想产生了较大的影响。但目前医院的财务精细化管理还处于起步阶段，精细化的管理程度不高。就成本管理的角度进行分析，在财务管理工作中，对于医院内部各个科室、各个层级的反应能力较弱，对于门诊成本及病种的精确程度不足。因此，医院在进行全成本的核算过程中，无法对项目成本、病种成本及科室陈本进行精细化的核算与管控，导致全成本管理工作无法顺利开展。
　　三、以全成本为重点的医院财务精细化管理方式
　　（一）强化全成本核算管理理念
　　首先，要想进一步促进医院的全成本核算管理及精细化财务管理的工作，就要在确立全成本核算方式的基础上，在医院内部加强对于成本核算方式的宣传教育活动，树立正确的科学成本经营管理理念，并根据医院的实际情况，不断加强医院队员全成本核算的重视程度，建立全成本核算体系。另外，要根据具体的成本核算管理情况，逐步构建完善的财务管理制度，将全成本管理与财务管理制度进行结合，相关的医院工作人员要对成本管理有基本的了解，结合实际的需求与标准，做好成本核算的把关工作，将全成本管理的实际效用发挥到最大化，进而为医院获得更高的社会效益与经济效益。
　　（二）科学设置全成本管理岗位
　　在医院的实际运营过程中，要想将全成本管理的实际价值发挥出来，就要将科学设置全成本管理岗位作为工作的中心，相关的工作人员务必要明确成本核算管理的重要性，不断的强化各个部门之间的联系，将工作合理的分配给工作人员，使各个部门能够明确自身的基本职责，在风险问题发生时，能够有相关的工作人员承担责任，及时作出相应的解决措施，有效的减少医院的损失。例如，医院将基础的成本核算工作划分给财务管理部门，并将没有加工处理的信息利用共享的形式，分配给成本核算部门。与此同时，相关的工作人员要注重加强各个部门之间的交流与沟通，从根本上避免一人担任多职的现象，进而促进成本管理工作的全面改革，实现经济效益最大化。
　　（三）利用信息系统进行成本归集
　　首先，全成本管理会在一定程度上会受到信息体系对于基础信息收集及间接费用分配的影响。由于医院自身的业务就具有内容较多且复杂的特性，要对于各个数据进行成本核算的工作，自然会导致核算的工作量升高。因此，在实际的成本核算过程中，应当借助先进的信息化技术，建立健全的信息体系，有效的保证成本核算数据信息的真实性、准确性。另外，在构建医院信息系统的过程中，主要划分为以下三个方面：①主治医师②副主治医师③三级医师。最后，要保证各个医生都有对应的医疗组，在信息系统中赋予各个医疗组对应的变好，进而保证成本的精准性，在一定程度上保证医院的实际收益。因此，在医院网络的基础上，相关的工作人员要进一步加快对于医院财务管理系统与成本核算系统的整合，利用统一的云平台，对于成本数据信息进行传输、监控、分析，进而为实现全成本核算管理打下良好的基础，保证了成本核算及财务管理工作的及时性、方便性，是精细化财务管理的第一步。
　　（四）实施全成本精细化管理模式
　　在实际的运营过程中，相关的工作人员要将成本管理的不足之处进行处理，将优化医院的基本工作作为基础，进而对人才进行合理的调动及任命，并结合医院的实际发展情况，对于内部的固定资产及资源进行整合与统一，管理者要明确各个科室及各部门的实际需求，进而将医疗资源设施的利用率发挥到最大化。同时，要确保相应的业务工作能够得到落实，根据基础服务工作得到的基本信息，对于医院的资金进行科学的管理，要做到对于每一步支出有基本的了解，在设备采购及投资方面，要汲取基层员工及部门领导者的意见，加强质量把关的工作，从根本上提高医院的服务水平，实现经济效益最大化。
　　四、结束语
　　综上所述，医院要想在实际的发展过程中获得更高的经济效益，就要结合内部的实际情况，逐步落实全成本管理工作，针对于经常发生的问题，提出相应的优化解决措施，在医院内部加强全成本管理工作的宣传力度，不断改革医院的管理方式，有效的提升医院资源的使用效率，减少不必要的成本支出，进而在一定程度上提高医院核心竞争力，为医院的可持续发展奠定稳固的基础。
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