基于客户价值的客户成本管理
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作者: 范惠玲
[摘要] 在激烈的市场竞争下，客户就是上帝，哪些客户给企业创造了价值，哪些客户没有给企业创造价值，客户的保留、发展与放弃问题对企业尤为重要。本文运用客户关系管理中客户价值分析的方法，把客户价值与企业为客户投入的成本联系起来，区分出高价值客户、低价值客户和挑战性价值的客户，并对其如何进行管理作出相应的分析与研究，以便企业做出更好的客户价值与成本投入决策。
[关键词] 客户价值 客户投入成本 价值客户
一、客户价值分析
研究著名的80/20规则认为：在顶部的20%的客户创造了企业80%的利润。它意味着企业一旦失去了这20%的客户，也就丧失了80%的利润，而另外那80%的客户，仅贡献了20%的利润。如果无法评价客户价值，就难以识别出企业的价值客户（即是20%的客户还是80%客户？），就谈不上对客户的保留和发展，客户长期价值最优更无法实现。客户价值就是使客户感到企业产品的价值大于其为产品所付出的代价，从经济学上讲，就是消费者剩余，买到产品或得到服务，这在客户心目中产生出一种可感知的价值，可感知价值的大小直接影响到客户的满意度，进而影响到客户下次购买产品与否，这种客户所感知价值就是客户价值(简称)。客户价值不仅仅指产品具有满足客户的功能而使客户认为其有价值，还在于产品是否具有客户所要求的服务、便利等因素，总的说来，客户价值就是客户心目中衡量产品的内涵价值。客户价值包括当前价值、潜在价值和客户终身价值。客户当前价值(Customer Current Value CCV)是指客户购买模式行为不变，在将来为企业创造的利润现值（见公式1）。客户潜在价值(Customer Potential Value CPV)是假定客户改变购买行为模式，在未来可望为企业增加的利润现值，即如果企业愿意增加一定的投入进一步加强与该客户的关系，企业可望从该客户处获得的未来价值。客户终生价值(Customer Long ValueCLV) 是客户在其一生中的购买对某一企业的利润的贡献。
(公式1)
公式1CCV等于最近一个时间单元(如月、季度或年)的客户利润，P等于在预期的客户生命周期长度n内的现值之和，d为当前贴现率。
二、客户投入成本分析
是否具有客户价值是决定客户保留、发展与放弃的主要依据，而客户投入成本又是伴随之而必不可少的支出，不同客户对企业提供的产品、服务水平等有着不同的要求，其投入的成本就不一样。投入成本包括各种营销、技术和管理等费用，因为客户消耗资源的比率都不尽相同，把这些费用分配给成本对象即客户或营销渠道等更有价值，可运用战略成本法(ABC）找到那些致使服务成本较高或较低特征的客户(见下表）。
所有企业通常都可以找到显示部分或全部服务成本特征的客户，从而来确定高服务成本的客户和低服务成本的客户，企业比较幸运时，可以拥有一些低服务成本的客户，只有当客户意识到自己的行为减少了供应商的成本，并因此要求付较低的价格（对价目所列价格要求高折扣）时，拥有低服务成本客户才会出现利润减少的趋势。要区分高服务成本客户和低服务成本客户可通过一个图1来透视它们的客户。纵轴表示的向客户销售产品所取得的毛利（grass margin）。毛利等于销售收入在扣除了所有销售折扣和折让后，再减去制造成本，横轴表示的是服务于该客户的成本，包括与订货相关的成本，再加上专门的客户维持性营销、技术和管理等费用，这些费用都是与服务各个单一客户相联系的。根据客户价值分析，一段时期来说，只有当毛利总额超过投入的服务成本总额时（赢利），客户才能为企业带来利润，各期利润的现值之和才会是正数，才是有价值的客户。通过该图可以区分出高客户价值的客户、低客户价值的客户及挑战性价值的客户。
表 高服务成本客户和低服务成本客户的特征（ABC）
图 表明了企业可以通过不同的途径来获得赢利客户
Ⅰ象限：拥有高的毛利和低的服务成本，是高客户价值客户，即是20/80规则的20%客户。这些客户应受到珍惜和保护，它们很容易受到竞争者的抢夺。企业应该向这些客户提供适度的折扣和激励，或者特殊的服务以保证在竞争者来临时，这些“隐藏赢利”客户能保持对本企业产品的忠诚。
Ⅱ象限：拥有低的毛利和低的服务成本，要求支付低价格，所以毛利将会较低，但同时也会与供应商协作，因此服务成本也较低，一般会是赢利客户，是低客户价值客户，即是20/80规则的80%客户。
Ⅲ象限：拥有高的毛利和高的服务成本，如果向这些客户销售产品所赢得的毛利超过了为服务这些客户所配置资源的成本，那么这些服务成本客户也可能是赢利的，他们是低客户价值客户，也是20/80规则的80%客户。
Ⅳ象限:最富有挑战性的客户群，低的毛利和高的服务成本，短期来看通常属于非赢利客户，这类客户要视不同情况而进行管理。
三、基于客户价值的客户成本管理
1.具有客户价值客户（价值客户）的管理
这类客户企业战略的重要方向应该是尽可能增加客户保持的可能性，并吸引游离的客户，尤其是吸引竞争对手的客户。具体措施有：
(1)客户一体化
即将供应商和客户作为独立的实体来看待，密切合作，细分增值作业和非增值作业，将交易成本降至最低，最大限度地为交易链中的每一个客户增加价值，其目的在于通过创造一种真正的互利环境，建立可靠的伙伴关系。
(2)找出客户最关注的价值领域
不同的客户有不同的产品购买关注领域，企业必须分析与客户建立起的联系，要找出对客户来说最重要的价值领域是什么，如质量、价格、方便等。针对不同客户实施不同的服务成本分析，尽可能的提高客户对企业产品价值领域的满意程度。
(3)分析竞争状况
市场上会存在众多的竞争对手，充分分析企业的主要竞争对手及其竞争手段对企业的市场定位至关重要。适当保持竞争力成本的投入，譬如广告、宣传、赠送、售后管理等费用可以最大化从当前客户处获得收益，也可以增大企业的客户群。
(4)提高市场反应速度
企业应该为客户建立投诉和建议制度，一切从客户出发，将企业的各种信息，及时反馈给客户，让客户感觉到自己受到重视，为客户创造更多的经营价值。对流失的客户，应该客观分析原因，建立督办系统，加大客户成本管理，迅速解决市场问题，保证客户的价值。
2.挑战性价值客户的管理
(1)采取措施，使其转变为可赢利的客户
首先，提高目前已处于临界状态的那些工序的绩效，也就是说，降低与服务这些客户相关的作业成本；其次，高服务成本可能是由客户订单模式引起的，如不可预测性、变化、频率过繁、用户化的产品、非标准化的供应和交货要求、对技术和销售人员的大量需求等。企业可通过与客户的协作，采用一种花费较低的模式，即减少客户所要求的作业数，降低服务成本，或采取其他服务措施增加收入，例如，企业可以考虑修正其定价安排，如降低折扣率，或者向专门的特色性服务增收附加费用。对于相对较新的不盈利客户，企业应把最初亏损额看作是为了取得新客户所进行投资的一部分，企业应跟踪这些新客户，把最初的亏损额通过随后年度里较高业务量和低服务成本组合得到回收，长期为企业带来高收益率，达到盈利。
(2)保持现状，获得无法量化的收益
有些处于图1第Ⅳ象限中的短期不赢利客户可能会给企业带来一些无法量化的收益。例如，有些客户对产品质量和性能的要求很高，他们能够使企业享有很高的声望，企业可以以负的成本取得声誉和信誉，从而可从其他客户那里赢得收益，所计算出的亏损可以被解释为企业广告或宣传费用的一部分，代表为形成企业声誉和信誉所付的代价，当然，像其他酌量性成本一样，这些亏损也应该接受监控和管理，甚至通过找到方法将目前与著名客户间的不赢利关系转变为可赢利关系。另外从这些客户处取得难以量化的收益是学习机会，可向这些客户学习新的管理方法和新技术，学习怎样能够使它们在不额外发生成本的情况下满足客户的需要。这样，为满足这些新客户需求所发生的最初的亏损可以被看做是学习新制造和供应工序的教育成本，这些新的制造和供应工序可以用于将来的所有客户，获得利润。
(3)放弃客户
假设企业采用所有方法都无法将与一个客户的关系从不赢利的情况转化为可赢利的情况。这不是一个新客户，而且，一般通过与该客户5年～10年的合作经验，甚至更短，企业再也不想经历相同的5年～10年，企业就应该放弃该客户了。或者可以通过拒绝向该客户提供折扣、减少或消除市场和技术支持，而使客户自己开除自己，从而把那些原来由不赢利客户占用的技术和市场资源重新用于寻找新的可赢利的客户。
参考文献：
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