设计院转型国际工程公司的管理模式探究
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摘 要 在计划经济时代产生的设计院在国家经济建设中作出突出贡献，不过在计划经济向着市场经济转型发展的今天，过去的组织管理模式和流程已经和当前的企业发展要求有些不匹配。因此，要加快设计院的转型升级，让其转变为国际工程公司。本文就传统设计院的特点分析了传统设计院管理模式的难点和成因，讨论了如何完成设计院转型，希望给相关人员一些参考。
关键词 设计院 国际工程公司 管理模式
一、引言
在国家经济深入改革发展的今天，国内有很多企业乘着国际化浪潮纷纷走出国门，开拓国际市场。以传统设计院为例，其现行的发展模式已经不适合社会主义市场经济的要求。随着20世纪末开始的设计院逐渐转型为科技型企业，结合目前的“走出去”战略，设计院必须思考如何转型为国际工程公司。
二、传统设计院的特点
国内的传统设计院基本都是在新中国成立之初仿照苏联模式建设而成的，在当时的历史环境下，设计院为计划经济的发展作出了卓越贡献，不过其服务模式单一、组织封闭、经营管理水平低、规模效应低、融资担保能力差，使其在当今时代处于发展的劣势地位。
三、传统管理模式的难点与成因
（一）项目组成员职责缺位、权责利不统一
首先，项目组的一些关键性岗位出现缺失，项目组的岗位运转没有合理的机制，导致项目管理中产生其他问题;其次，岗位职责划分不清楚，岗位的设置或许齐全但是对岗位职责没有制度化清晰界定，所以在运作的过程中职责不明，影响项目组内运作，同时也影响绩效考核标准的制订，导致项目经理缺少管理项目部人员的措施;最后，人员组成流程和权限不清晰，缺少明确的制度规定，项目部对各专业派出人员的激励约束机制没有有效建立。
（二）缺乏强力、规范的项目协调机制
项目运作的特殊性就在于需要在既定的时间范围内，通过计划人员在一定的预估成本范围之内完成特定的任务。所以，对于项目的时间、成本和技术、安全、客户满意度等几个方面都要有比较系统的前期规划、中期监控以及最终的考核管理。但是当前没有这方面的监控系统，尤其是对成本监控更是缺少有效的渠道，如很多项目预算不到位，成本监控也没有。
四、设计院转型国际工程公司的管理模式探讨
（一）建立以项目为中心的具有全功能的项目部门
要想处理好设计、采购和施工三方面的问题，就要建立以项目为中心的全功能项目部，加强工程管理整体性和设计效果，让过去项目中的设计、采购和施工的单独管理变成全面管理，实现项目计划、进度、质量和费用的全面管理，统筹全局。
（二）以项目管理为中心，实行项目经理负责制
以对公司单个职能部门的管理和工作内容进行完善为前提，明确项目组不同专业成员的岗位分工，让项目组和公司职能部门形成交叉矩阵，相互合作，保证项目高效运行，项目经理对负责项目的全流程进行监管，对项目进度、质量和费用负有全部责任，避免不同部门之间的职责矛盾。
（三）建立高素质人才队伍，注入新鲜血液
人才是企业发展的第一资源，设计院作为专业的设计部门拥有一大批专业的设计人才，不过在项目管理、采购以及施工管理方面的综合性人才比较少，所以在朝着国际公司转型的过程中要注重吸引和培养这方面的人才。一般来说，传统设计院中有八成以上的人员都是专业技术人员，转型为国际工程公司以后需要补充很多采购、商务、施工以及后勤人员，人才机构不完善是设计院转型之后要解决的第一个问题。人才全部通过社会招聘是无法实现的，因此企业的人力资源管理部门要重视自身人力资源结构的调整，不断完善收入分配制度，从而帮助企业人才进行知识充电，职能转型，为企业培养出更多的专业性、综合型人才。
（四）改革传统的设计程序
EPC工程总承包项目和传统的设计工作对比，多出了采购过程中的内容设计等程序。比如设备规格书、设备厂商的技术评价和材料技术规格和数量等，诸多新内容体现了工程设计、采购和施工全流程的关系，全面体现了以设计为主题的工程项目总承包的发展趋势。因此，设计人员需要不断学习新内容、新知识，尽快适应工作新要求，更好地完成项目的设计工作。
（五）做好项目投资控制
国际工程公司市场竞争激烈，要全面控制好自己的成本。传统设计院转型为国际工程公司要把工程建设的效益和公司经济效益联系起来，刺激最大优化意识方案，通过比较多种方案进行成本控制。比如利用设计单位掌握制造商信息资源，對设备材料的规格和质量、技术指标进行筛选，尽量达到物美价廉的目的，将投资成本控制在最小范围。
五、结语
如今，传统设计院向着国际工程公司转型是市场经济发展的必然要求和趋势，在转型的过程中要积极进行企业组织结构重构，从流程再造、技术进步、人才培养和风险防范体系建设等各个方面着手进行，结合设计院自身的特点选择转型的路径。特别是在国内经济发展转变为高质量发展的今天，顺应时代潮流一定会为设计院顺利转型带来极大的便利。
（作者单位为中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司）
参考文献
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[4] 张洪强.铁路设计院向国际型工程公司转型实现途径研究[D].中南大学，2013.
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