基于战略协同理论的母子公司协同效应评价体系研究

来源:用户上传      作者: 王　慧　苏晓燕

　　[摘要] 战略协同理论的引进使我们对认识母子公司的战略管理又有了一个全新的视角，促使母子公司注重战略协同效应的获取，因此协同效应评价开始成为新时代企业集团的评价的重要内容。无论从理论界还是实业界，对于母子公司协同效应评价体系的研究都有着十分重要的意义。
　　[关键词] 母子公司　战略协同理论　协同效应　协同效应评价体系
　　
　　随着经济全球化、信息化的到来以及我国加入WTO，企业面临更加激烈、残酷的竞争环境。我国企业集团在发展过程中遇到的问题如母子公司间缺乏沟通和交流、母子公司内部关系不协调等将成为制约其发展的瓶颈。因此，如何处理好作为核心层的母公司与其子公司间的战略协同成为母子公司管理中迫切亟待解决的重要问题。战略协同理论的引进使我们对认识母子公司的战略管理又有了一个全新的视角，促使母子公司注重战略协同效应的获取，因此母子公司协同效应评价开始成为新时代企业集团发展的评价的重要内容。
　　一、战略协同理论回顾
　　美国著名的管理学家H・伊戈尔・安索夫在研究多角化的经营企业的基础上，于20世纪60年代第一次提出了“战略协同”的概念，其主要观点是基于对企业各种资源的充分利用和整合，以降低成本，实现规模效应。1随着企业经营战略的发展，1987年伊丹广之在《启动隐形资产》一文中将协同形象地誉为“搭便车”，即当从公司一个部分中累积的资源可以被同时且无成本地应用于公司其他部分的时候，协同效应就发生了。
　　20世纪90年代加里・哈默与C.K普拉哈拉德的研究又对战略协同理论进行了拓展和延伸，他们在合作的《企业的核心竞争力》一文中提出了核心竞争力理论。文中指出，发展不同下属企业可以共享的技术或其他方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。经理们应识别和培育对企业各类业务均至关重要的知识和技能，并寻求把这些竞争力应用到企业的不同终端产品上去。
　　安德鲁・坎贝尔的研究进一步将多元化企业识别和建立核心竞争力的战略进行了具体化和可操作化，他在《建立核心技能》这篇文章中，对分权式公司管理核心技能的方式，尤其是对公司总部在企业传播关键知识时的角色进行了探讨，这对企业协同战略的成功实施具有比较普遍的借鉴意义。
　　二、母子公司协同效应评价体系的创建
　　母子公司协同评价体系是在总结战略协同理论的基础上，依据全面性、重点性、模糊性、科学性、可行性、通用性等创建原则建立起来的，由一系列与协同评价相关的评价主客体、要素系统、评价指标、操作系统等形成的有机整体。
　　1.确定协同效应评价的主客体
　　协同评价的主体就是协同评价的行为主体，即谁需要对客体进行评价。协同评价从评价主体的角度可分为企业的自行评价、市场效果评价和社会评价。协同评价的客体，即协同评价的行为对象，它主要根据评价主体的需要而确定。企业集团总公司可以将各子公司或者整个企业集团列为评价对象；如果政府作为评价主体，可以将整个企业集团列为评价对象等。
　　2.创建要素系统
　　要素系统的功能是表现母子公司协同效用评价的主要方面和外显特征。
　　根据战略协同的相关理论，本文先将母子公司协同效应划分为两大类:基于有形资产和无形资产的协同效应。进而基于公司的基本活动要素，有形资产的协同效应又划分为：人力资源协同、财务资源协同、销售渠道协同、采购渠道协同、生产设备协同五类。而无形资产的协同效应又划分为：品牌协同、信息协同、知识协同、制度协同、文化协同。
　　因此，母子公司协同效应评价体系的要素来自二个层面，即基于有形资源的要素：人力资源协同、财务资源协同、采购渠道协同、生产设备协同；基于无形资源的要素 ：品牌协同、信息协同、知识协同、制度文化协同。
　　3.建立指标体系
　　指标体系的功能是把各要素细化为指标，从而更直观、量化地体现企业战略协同的效果，它是计算评价结果的基础。根据前文的分析，本文将指标体系分为二个方面：基于有形资源要素的指标和基于无形资源要素的指标。其中又将基于有形资源要素的指标细分为：人力资源协同Y1、财务资源协同Y2、销售渠道协同Y3、采购渠道协同Y4、生产设备协同Y5这五个子指标；将基于无形资源要素的指标细分为品牌协同U1、信息协同、U2知识协同U3、制度协同U4、文化协同U5五个子指标。
　　4.建立操作系统
　　操作系统的功能是说明定性指标的具体内容及定量指标的计算方法。为了得到最终要求的评价结果，作者将对定性指标进行量化处理，是评价体系更具有可行性。
　　(1)基于有形资产的协同效应的测度
　　①人力资源的协同。主要有三方面的协同效用，分别相应的提出了三个细化指标Y11、Y12、Y13:一是，人才共享，在母公司与子公司之间自由流动，降低流动成本，用母子公司的共享程度Y11这一指标反映；二是，企业集团中设有公司统一的人事部门，对全公司的人员进行统一调配，降低管理费用，将管理费用与母子公司未实施协同战略之前比较得出降低的管理费用Y12;三是，基于职务分析和岗位设计的基础上，提出一人多岗、一岗多能。人员精简后，相应减少的人员开支，将人员开支与未实施协同战略之前比较得出降低的人员开支Y13。
　　②财务资源协同。财务资源的划分基于三类经济活动:“经营活动产生的财务资源”、“投资活动产生的财务资源”和“融资活动产生的财务资源”。这三者构成了财务资源变化的三大主要因素，而财务资源在这里的主要表现是现金流。
　　a.经营活动产生的财务资源计算公式如下:
　　经营活动创造现金净流入量Y21=毛利现金流入量Y211-费用现金流出Y212 （公式1）
　　毛利现金流入量Y211=主营业务现金收入+其他业务现金收入-采购支出-变动制造费用-其他业务支出 （公式2）
　　费用现金流出Y212=销售费用+管理费用+固定制造费用(不包括折旧与摊销)+税费支出+其他费用支出（公式3）
　　通过比较母子公司协同前后的经营活动现金净流入量，可以测度财务资源的协同效应。
　　b.投资活动的财务资源的协同效应主要从两方面体现:一是投资的协同管理可以节约不必要的重复投资和避免无效益的投资；二是协同投资管理可以提高销售收入和降低产品的固定成本。可以通过如下公式计算:
　　每元投资现金收入效应率Y22=经营活动现金收入效应额Y221/(固定资产总额Y222+其他长期资产Y223）（公式4）
　　这里的其他长期资产不包括对外投资的长期投资，实际上这种协同效应是毛利现金流效应值的一部分。
　　c.融资协同管理而产生的节约额可形成三部分的效应:一是，开始阶段可分期通过存货Y231和应收款的减少额Y232，表现在经营活动现金流效应增加值Y23中；二是，与节约额等额地减少本期借款或股权融资现金流入量Y24;三，从货币的时间价值来看，可以减少支付利息Y25。节约效应确实可分期反映在现金流中。由此，我们可以看出投资和筹资协同管理所产生的协同效应相当一部分反映在经营现金流效应中，另一部分是以节约利息支出和减少折旧创造利润，但这些效应又相互依赖。
　　表1
　　③销售渠道协同。合并相似的渠道环节或者渠道纵向一体化，可以为公司节省大量费用。销售渠道的协同效应主要表现在销售渠道成本的降低Y31上。目前比较公认的销售渠道成本构成如下:
　　销售渠道成本=所有权成本+促销成本+谈判成本+财务成本+风险成本+订购成本+支付成本。（公式5）

　　通过比较协同前后的销售渠道成本，可获得Y31。
　　④采购渠道的协同。采购渠道的协同效应主要表现在采购成本的降低Y41上。目前比较公认的采购渠道成本可以通过如下公式计算:
　　总采购成本=价格+谈判成本+安装费用+税费十运输成本+检验费+修复或调整费用+风险成本。（公式6）
　　通过比较协同前后的销售渠道成本，可获得Y41
　　⑤生产设备协同。通过测度设备协同规划前后的利用率变化就可以得出设备的协同效应。其定量指标为：设备利用率Y51。
　　(2)基于无形资产的协同效应的测度
　　①品牌协同。母子公司品牌协同是指母公司品牌与子公司品牌、子公司品牌之间的协同效应。品牌协同效应的计算就是计算品牌协同前后的价值之差。
　　目前国际上较通行的品牌价值评估方法就是英特品牌评估方法。英特品牌模型同时考虑了主客观两方面的事实依据。客观的数据包括市场占有率、产品销售量，以及利润状况；主观判断是确定品牌强度。两者的结合构成了英特品牌模型的计算公式:
　　U12= U121*U122 （公式6）
　　（其中U12为品牌价值；U121品牌带来的净利润；U122为品牌强度倍数。）
　　②信息协同。母子公司的物流系统、市场渠道(相关产品)、资金流的管理在信息化系统建设以前，分别有相关的部门负责，信息化系统建设以后，企业集团就可能出现统一的物流系统、统一的市场渠道管理及统一资金流管理。避免了部门重复，降低了管理成本，提高了效率，达到协同效应。信息协同可通过两个指标来衡量：母子公司信息共享程度U21；统一信息化管理而降低的管理成本U22。其中U21可通过设计收集调查问卷获得，U22可通过比较统一信息化管理前后的管理成本得到。
　　③知识协同。母子公司知识协同是指母公司和子公司分别通过整合各自公司内部及母子公司之间的知识资源，从而使整个组织学习、利用和创造知识的整体效益大于各独立组成部分总和的效应。
　　按知识协同的“协同”程度来分，母子公司知识协同可以分为:知识转移与知识创造。知识转移协同效应就体现在对知识的“共享”上，是一种最低层次的协同；知识创造协同效应就体现在对新知识的“创造”上，是一和最高层次的协同。因此本文设计了以下指标，见表3。以下指标主要是通过设计调查问卷和知识协同前后比较后获得。
　　表2
　　④制度协同。所谓制度协同，是指经济行为主体对既定制度安排和制度结构的一种满足状态或满意状态。制度协同的收益作为对资源的再配置定然会产生相应的收益。
　　由于制度协同在一定程度上改变了资源配置状况，因而衡量制度协同的收益大小，可以将制度协同前后的资源配置效率U41进行比较，而资源配置效率又可以用消费者剩余的净增量U411和生产者剩余的净增量U412这两个指标来衡量。
　　⑤文化协同。企业集团文化协同, 是指企业集团创建和发展过程中将相异或矛盾的文化特质进行整合后形成的一种和谐、协调的文化体系。相对于企业集团其他方面的协同, 这种协同具有一种特殊的软化作用。它主要通过母子公司价值观的一致性U51、母子公司的信赖度U52和母子公司间的满意度U53这三个指标来衡量。而这些指标主要是通过设计调查问卷获得。
　　三、结论
　　本文在战略协同相关理论研究的基础上，总结了以往经验，构建了母子公司协同效应评价体系。在这一体系中，在充分考虑到协同评价的全面性和可行性之后，我们建立了协同效应的评价指标：基于有形要素的指标和基于无形要素的指标 。然后将这些指标进一步量化，得到一些定量的指标，更增加了其可行性。但是，由于自己掌握的知识量和研究时间的限制，使得论文中仍存在着有待于进一步完善的不足之处，例如定性指标数量较多，量化比较困难，对于定量表述协同指标的关联度还有待于做进一步探讨等。由于笔者水平有限，文中错误与不当之处敬请大家指正。
　　
　　参考文献：
　　[1]Porter, M. E. Competitive Advantage, Free Press, New York,1 985,p p.3 18-19
　　[2]Kanter, R. Moss, When Giants Learn to Dance, Simon&Schuster, London, 1989,p100
　　[3]H哈肯.协同学― 自然成功的奥秘.上海:上海科学普及出版社，1988: 58, 66,184
　　[4]姚小涛席酉民:环境变革中的企业与企业集团.北京:机械工业出版社，2002: 26-28
　　[5]许明波:试论企业兼并的财务协同效应.四川会计.1997年第7期
　　[6]苏建:协同思维与管理创新:仁硕士学位论文.贵阳:广西师范大学经济政法学院，2000
　　[7]许强:基于知识转移的母子公司关系管理研究（博士学位论文），杭州:浙江大学管理学院，2003
　　
　　注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1496115.htm