基于组织特性的企业多项目管理风险分析及控制

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　　摘要：一个企业想要发展，想要稳定，就必须对自己项目中的风险能做到先知先觉，防范于未然。而从企业的组织层面研究多项目管理来讲，风险很大，形成的因素也很多。而通过对风险因素的分析和控制，指出多项目管理的风险主要与组织的文化、结构，不同的业务类型，信息管理等相关，我们再分析的同时，对应对策略也做了探讨。
　　关键词：组织特性 多项目管理 风险分析控制
　　很多企业采用的“MBP，Managementby Project”式战略，以应对激烈的竞争，保持企业本身的活力和创造力。MBP是基于组织特性的企业多项目管理来实现的，既企业将自身的组织通过一个个的内部项目来整合运行，项目就是组织特性企业的载体。而业务项目种类繁多，包括新品开发、市场规划和营销、信息交流、组织规划等，覆盖企业的每个角落。企业的业务项目多是并行或交叠的既多项目，其牵扯众多，挑战性十足。这缘于企业本身的特性，同时也受信息、项目、业务、资源等因素的影响，业务项目之间互动关系复杂，因组织特性企业多项目管理不合理而造成的业务组织失败和企业风险时有发生，使众多企业谈之色变。目前为止，基于组织特性企业多项目的研究主要是在项目与组织战略、多项目调度等，这些理论研究中信息是有时效性的也是最重要的，本文是从组织特性的层面来阐述多项目管理的风险，是为了企业应对风险提供理论上的支持。
　　一、基于组织特性的多项目管理风险分析
　　竞争激烈、环境多变、信息更迭、创新压力大和多项目的复杂难统筹，使得多项目管理遭受各种难预知风险的影响。这些风险因素又决定着组织管理的效率及有效运作，危及组织目标的实现。从组织特性的来讲，企业中多项目管理还受企业内部环境的影响，业务项目的成败还于企业组织的结构，信息的管理，资源分配有关。
　　（一）组织特性的企业与组织目标关联的风险
　　市场竞争日益激烈，企业组织要获得生存空间及竞争优势，就需要细分业务项目，精简机构，提高运作效率，再将分解出的子目标或业务一一实现。因为每个被细分的业务项目的子目标各不相同，所以每个项目子目标都存在差异，子目标相对独立性更强，但实现难度更低，所需人手也少。这种相对独立性使得参与项目的人员都拥有相对独立的业务项目的子目标，信息流通快，难度低，基于各自的目标进行优化和决策，效率更高。当然，业务项目的子目标的优化决策不意味着整体得到了优化，子目标的优化决策往往不能定向，目标差异大，这样也会导致决策差异。如项目决策以自身为主，一旦谋业务项目的子目标妨碍到另一个项目的子目标，就会造成企业内部出现分歧甚至引发冲突，严重影响项目进度，形成企业业务项目之间互不支持的局面。
　　（二）组织特性企业的文化风险
　　当企业实施MBP战略，企业业务逐渐转向多项目并联实体，这就需要组织再造，完善和丰富其内部管理流程。其管理模式会与守旧派固有的人生观、价值观产生剧烈的摩擦甚至引发冲突，而MBP战略中复杂的互动关系就要求管理者拥有超高的管理技巧，这对一些民办和中小企业来说难度很大。而在决策时，成员之间不同的处理手法，也会导致成员内部之间出现沟通障碍，造成不能及时处理突发事件。和谐、高效、信任、尊重、互助是企业员工对多项目管理方式必须具备的态度。因此，组织特性的企业固有的价值观、人生观、会成为多项目管理的最大绊脚石。
　　（三）业务项目结构的风险
　　矩阵型组织结构是最经典的一种多项目管理组织模式，能打破各职能部门的界限、充分提高各部门之间的协作、使内部资源得到更合理的利用，使企业能更扛商业风险，具备结构柔性，不易出现商业危机。但随着企业的发展，规模的扩大，子企业的增多，地域的拓展，更多管理人员的加入，这种企业组织结构会出现新的职能问题，如：双重领导、责权不等、成员管理混乱、朝令夕改等。另外，还会导致信息不透明使核心人员、项目团队、决策层、员工之间产生误解，严重的会造成人才流失，危及企业生存。这种情况下就要求企业要有开放、灵活、包容的组织结构，重新分配企业内部责权，在动荡和冲突中取得新的平衡。
　　（四）组织特性企业的信息管理风险
　　组织特性企业信息是无缝流动与透明的，这也是多项目正常进行的基础，因为信息存在时效性，所以及时的信息分享就必不可少了，这样有助于消除误解、降低决策失误、预防商业欺诈、保证企业稳定。同时，随着信息技术和网络的发展，信息的传递越来越快，其时效性降低。如何保证信息高效、快速、准确地交换到所需的部门或负责人的手中也成为企业需要思考的难题。其实，企业中信息“发送给谁”“内容是啥”“传递时间”“怎么传递”“谁接受的”“安全问题”等问题一直存在，并且由于企业内部缺乏有效的计算机系统来支持其做到实时监控，所以在企业内部和各项目之间实现信息的顺畅、透明、高效是很困难的。以上这些，就是组织特性企业的信息管理存在的风险，其信息的私密性、实时性和动态性难保证，各项目持有的信息大局部、不对称，这就是多项目信息管理的风险来源。
　　（五）业务项目资源配置风险
　　在多项目共同运作的大环境下，各业务项目必要同时竞争企业的资金、厂房、设备、工人、原材料、仓库等公共资源，因此各项目存在竞争关系，虽然竞争的强度不同，但毕竟存在竞争。这就要求企业老总来建立所需资源的共享資源库，建立完善的进出制度，信息实时更新，即使资源库中的资源的不断变化，但是各项目所需的资源都尽可能的根据需求同时得到满足，即使资源短缺，也不会起冲突，这样会使资源利用率更合理。这样各项目负责人根据各自项目的需求预约取用，各项目成员互相配合，资金周转流畅、时间安排合理，尽可能减少冲突，提高企业的稳定程度。多项目之间是相互依赖和协作的，有任何一个项目出现问题，都将波及其他项目，因此，业务项目资源的优化势在必行。
　　二、基于组织特性的企业多项目管理的风险控制
　　动态的环境下，组织特性的企业多项目盘根错节，理不清，剪不断，控制难度激增。而其自身持有的特性又是多项目管理风险的根源。本文假设了一个模型，以多项目管理中的不同业务组织结构为基础，进行重新整合，以其中的风险应对机制为中心，将风险管理细分为：风险应对协调中心、风险管理委员会、专家系统、后勤保障系统、形成以交流一协调一分配一协同管理为主要功能的组织特性企业多项目管理平台。模型的功能及作用会有如下说明。
　　基于组织特性的企业多项目管理平台其功能主要表现在有三个优势：引导功能一使得组织特性的企业决策者们在决策时，有更多的成功案例进行参考，全面分析案例，能够与不同层次的负责人进行更多的交流，而多项目风险管理平台能从组织层面把握更多的项目风险以及可能出现异常的方向：交流功能一使得企业在进行多项目管理时，信息流动更快，对知识、信息、资源的把握更好，有效控制竞争范围和强度，实现良性互动;协调功能一使得企业在多项目管理时，能够整合相关领域的知识和发现可借鉴的案例，形成大局观，以全局的观念把控业务项目，不会拘泥于细枝末节，形成动态活动的管理过程。
　　建立风险应对机制作为本模型的中心环节，具有引导、预防、检查、控制、消除的作用，目的是根据客户的需求变化进行动态管理、合理分配、快速反应，这样既节约时间有能减少摩擦冲突，提高企业驾驭变化的能力，增强企业的生产能力。而管理平台则要着力于解决管理系统中存在的问题，着眼消除信息不透明、设备调度失衡、业务项目无条理的影响，为企业提供一个强大的管理平台。
　　在组织特性企业多项目管理平台中设立风险管理委员会，其主要负责的就是重大问题的决策，审批风险管理规则，尽可能的使企业做到利益分配均衡，激励机制完善，使企业保持透明稳定发展。当出现或将要出现问题时，可通过已经做好的风险预案，对需要解决的问题进行剖析，并通过组织特性企业多项目管理平台中的专门设定的专家系统解决问题。而后勤保障系统除了保证企业运转外还要肩负起企业员工的娱乐活动，做到劳逸结合。当然在方案实施后，要及时进行反馈，以为后人积累经验。
　　三、结语
　　多项目管理不仅是对组织特性企业的信息、文化、业务项目、结构的一项挑战，也是对传统企业的一项挑战。但是企业要想发展，就必须要打破传统业务项目的束缚，结合最新的信息来进行多项目管理。本文基于组织特性企业的特性对其在业务项目、信息等多项目管理中存在的风险进行总结论述。通过这些总结论述，可以提高组织特性企业的多项目管理的效率和共享性，防范潜在的风险，降低企业的运营成本。希望本文能对组织特性企业的多项目管理活动起到积极地推进作用。
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