商业银行全面预算管理实践的几点想法
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摘要：全面预算作为一种财务管理手段使用在企业中管理中，已经有很多的历史了，它对于将企业的战略目标的明晰和具体化，起到了非常重要的作用。目前在很多企业都有很好的应用，目前，很多企业和商业银行，全面预算更多的是还用来做预算规划，主要内容是财务预算，没有将预算内容与经营考核进行融合在一起，不能很好体现出管理的效能。预算更多的是在一定的销售规模和成本费用控制下，可以实现企业多利润，更多的是考虑企业的利润，而对于实现一定的利润的前提下，对于员工的收入、激励机制缺乏关联性，导致员工与企业的目标相悖离。企业的预算应包括组织、股东和员工三者的利益，这样的预算才更加全面。本文主要是根据本人的实践，结合全面预算管理和经营考核的实践，提出在实际应用中的难点和实现的方法，供相关人员参考。
关键词：商业银行 全面预算管理 经营考核
一、全面预算概述
全面预算是通过企业的内外部环境进行分析，通过预测和决策的基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等作出一系列具体计划。预算以战略规划为导向，它既是决策的具体化，又是控制经营和财务活动的依据。预算是计划的数字化、表格化、明细化的表达。全面预算体现了预算的全员、全过程、全部门的特征。
全面预算管理作为预算管理工具，它是管理会计的一项重要内容，对现代企业的内部管理起了很好的控制作用。它起源于二十世纪二十年代。我国财政部和国资委，于21世纪进行了全面推广，并组织管理会计师的考试，在企业特别是大型企业中取得较好的应用。商业银行最早运用在21世纪初，目前大中型银行已经基本运用，但中小银行尚未全面推广，或者只运用其中的一部分技术，比如说成本管理、FTP利润核算等。就目前银行运用的实际情况来看，还存在很多的问题和难点，对银行的管理，特别是精细化管理起到削弱作用。
二、商业银行全面预算的流程
一般教材中涉及的往往是企业的全面预算管理，虽然银行与企业类似，但内部核算和财务管理体系还是有很大的不同，比如组织架构、运作模式等。
目前中小銀行的全面预算的编制流程一般分为三个层级：总行预算管理部门根据中长期的发展规划，制订当年的经营计划，明确当年的存贷款增量目标、资本预算、人力资源和财务预算，再向分行下达当年的任务目标;分行根据总行下达的任务，分解当年的任务目标，编制分行辖内的的财务预算、资本预算和人力资源：支行根据总分行下达的任务目标达成当年的任务目标。在整个编制过程中，往往分支行并不参与到总行的预算编制过程，总行预算部门往往根据董事会的要求编制。
商业银行的全面预算管理的主要内容包括三项资本预算、业务预算和财务预算。资本预算包括资本筹集预算及风险加权资产预算，业务预算包括业务发展预算及业务质量预算，财务预算包括商业银行的收支及利润预算。
三、目前商业银行全面预算中存在的一些问题或难点
（一）核心管理人员不足。要实现全面预算管理并付诸实践，需要倾全行的力量去实现，同时需要很高的专业水平和实践经验，另外，要想实现全面预算管理还需要有企业战略的规划能力，同时还要结合现状和企业发展战略提出自己的意见或想法，这个一般的管理人员难以达到。而目前的实际情况是，大多数的银行，特别是中小金融机构总行高级管理人员，往往是从分支的负责人提拔的，甚至是从其他行政机构转入的，很少有精通财务管理和考核的人员，难以全面掌控和理解全面预算管理，更难以推广和应用。
（二）推广和实践比较难。全面预算管理涉及的内容很多，需要全行各层级的人员进行共同配合才能完成。各家金融机构传统的预算方法沿用许多年，各级财务管理人员和经营管理人员已经适应原先的预算管理办法，因此接受新的预算办法较难;另外，全面预算管理需要整合各家的资源，银行涉及的内容较多，需要分支机构统筹协调和管理分支机构的资源，而这需要管理人员非常熟悉财务管理、经营管理及业务操作流程等，而普遍的财务人员难以达到这样的能力。
（三）从预算与考核的相结合比较难。在一般的预算中，往往预算只是预算，但计划变化后，预算的应变性不，与考核也联系不紧密。在实际工作中，编制全面预算需要和战略、考核等相适应，同时预算能与考核相结合，随便经营情况的变化，适时作出调整，否则预算只是预算，年初编制的预算，经营期结束后才去对照。主要的原因是编制预算往往是财务机构，而考核是人力资源，管财务的往往不管考核，管考核的往往不管考核，导致预算管理与经营考核脱钩，造成机构的盈利增长与员工的薪酬福利不匹配，会挫伤员工的工作积极性，甚至导致优秀员工离开，长此以往，造成恶性循环。
四、改进建议和措施
要落实全面预算管理，要具体问题具体分析，不能头痛医头、脚痛医脚。很多商业银行，特别是中小商业银行的战略定位不清晰，董事会或主要负责人的思路不清晰，内部管理不科学，只停留在传统的思维，没有做到与时俱进，更不会创新，造成内部矛盾突出，经营效益低下，基层工作人员的意见无法得到解决。就本人的实践经验来看，对于一般的中小银行，如果要实现全面预算管理，必须做到以下几点：
（一）设立财务管理方面的高级管理人员。目前一般银行的组织架构均为部门制分条线管理，条线或部门之间的协调难度相对较大。各个部门或条线在做预算时，往往考虑不会涉及其他条线或部门的因素，缺乏横向比较和管理。因此，要全面推广全面预算管理，需要灵魂式和核心的高级管理人员，否则很难全面推广。需要自上而下地实施，因此需要总部机构设立一个分管预算管理方面的高级人员来统筹和谋划，来平衡各条线和各部门之间的资源分配和预算管理。另外，作为一项全行性、战略性的项目，需要高级管理人员协调董事会人员以及高层之间的关系。而一般靠部门层级的负责人往往难以说服或有效地影响高层的决策，也不足以从全局的方面来考虑问题。
（二）将全面预算管理与经营战略相结合。从实际应用来看，全面预算更多是将组织的目标数字化，可以从销售目标到利润目标的预算明晰化，但为实现这些目标需要更多的组织配套，比如：组织机构的设立、人员的配置、财务资源的分配，甚至经营政策的配套等等，并且需要具体的经营环境变化，及时调整相关经营目标。很多中小银行没有战略目标，或战略目标不清晰，既使有了经营战略目标，也难以与全面预算管理相结合。造成这样的结果有很多原因，最主要的原因是组织内部的协调不足，还有就是机构内懂得经营战略规划与全面预算管理的人才缺乏也是一个重要因素。
（三）将全面预算管理与经营考核相结合。在实际工作中，既做好机构的预算，也要做好对员工薪酬福利待遇的预算，不能一味只追求机构的利润，而忽略对员工的预算。如果企业一味企业股东的利益，利润增长的同时薪酬没有同步提高或利润没有达到预期而大幅降低员工的薪酬，则会降低员工的工作积极性，所以企业要平均东、企业和员工的利益。在编制企业预算的同时，建立合理的薪酬福利待遇。
（四）将预算管理动态化管理。俗话说，计划不如变化快，预算做得最好，不能实现也是空话。在实际经营管理中，往往会出现计划与实际偏离的情况，因此需要将全面预算根据具体的经营情况进行动态化管理，并适时作出调整。特别是预算要做好敏感度分析和情景模拟，各种不同的经营情况，采取不同的经营策略，适时调整经营政策，包括人事、财务费用、机构以及经营产品等。充分利用预算管理的各种方法，采用固定预算、滚动预算、增量预算、零基预算相结合，对于固定费用之类的可以采用固定预算、对于增量业绩可以用滚动预算或增量预算，对于单个项目或产品，可以采用零基预算等，这样可以更精准地核算成本中心、责任中心和利润中心。
（五）要将预算真正体现“全面性”。目前，大多数银行均有预算，但预算的体现不够全面，或看起来比较全面，但彼此之间关联度不大。总行高级管理层要统一、协调各条线、部门及产品之间的预算管理，既要做好资本预算、业务预算、人力资源，还要做好薪酬预算、福利预算，甚至于分支机构的设立预算、装修预算、产品、系统开发的预算管理等等，要清楚了解上述项目的投入、产品以及成本与收益之间的关系，避免铺张浪费，又要注意收入成本比。
总之，全面预算管理是银行经营管理的一种手段，在金融环境比较好的情况下，银行业经营情况良好的情况下，粗放式的预算或管理，或许对银行的经营管理影响不大;但在目前的经营竞争相当激励的情况下，充分利用好预算管理的手段，需要实现从粗放式的管理向精细化的管理，还要将全面预算管理、战略管理等相结合。俗话，没有差的行业，只有差的企业，银行业作为国家严格准入管理的企业，已经从卖方市场转到买方市场，很多中小银行已经出现了亏损，如何运用好全面预算管理手段，同时发挥好经营考核的指挥棒，使本行处于竞争优势是对中高级管理层的考验。
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