国有企业制度建设优化的实践与探索

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　　 摘 要：现代企业制度建设是加强企业管理提高经济效益的强大动力。现代企业制度建设只有变为管理制度、管理方式，并通过具体的科学的管理活动，才能成为企业发展的推动力。本文以三项制度改革为突破口，将责、权、利和企业发展紧密结合起来，最大限度调动员工工作积极性和创造性，激发国有企业内生动力，提高企业核心竞争力。
　　 关键词：制度改革;创新机制;激发活力
　　 随着改革的不断深入，企业之间的竞争愈加激烈，用人、用工、分配三者之间矛盾愈发凸显。用人是否合情，用工是否合理，分配是否合规，关系到企业员工的切身利益，关系到企业能否持续高质量发展。
　　一、对国企“三项制度”现状的分析
　　深化国有企业制度改革，关系到员工切身利益，关系到企业能否高质量发展。深化用人制度改革，健全干部能上能下机制;深化用工制度改革，完善员工能进能出机制;深化分配制度改革，落实收入能增能减机制。近年来，随着“市场革命”不断向纵深发展，不少国有企业劳效低绩效差的窘况逐步显现。人均劳效低，经营管理水平低，既影响工作效率，又制约企业发展，“三项制度”所存在的深层次问题，日益成为企业提质增效和快速发展的绊脚石。以笔者所在的国有企业为例，也存在类似严峻问题：一是员工队伍老化，结构不合理。二是粗放型用工凸显，高人工成本和工资总额的制约下，员工消磨怠工情况不同程度显现;三是由于体制机制原因，各类性质用工的人员并存，同岗不同薪现象未消除，骨干、关键岗位未得到制度倾斜，薪酬与贡献没有完全挂钩。
　　外部情况同样不容乐观，近几年成品油市场竞争激烈，以及能源消費替代等，市场主体更加强劲多元，一定程度上，对传统石油石化行业带来冲击，改革迫在眉睫，机制亟待创新。
　　二、对现行“三项制度”改革的探索
　　公司以三项制度改革为突破口，将责、权、利和企业发展紧密结合起来。深化用人制度改革，健全干部能上能下机制;深化用工制度改革，完善员工能进能出机制;深化分配制度改革，落实收入能增能减机制。
　　（一）搬掉“铁交椅”，干部能上能下
　　“能上能下”就是优胜劣汰的选择机制。“优者上，劣者下”，干部队伍才能时刻保持生机活力，永葆工作热情。一是加强分、支公司、站（库）之间的相互交流、融合，拓展人才培养和成长通道。二是加快培养优秀年轻干部，重视墩苗历练，着力打造一支后备力量队伍。公司为每位大学生制定5年左右的培养计划，强化注重基层、注重实践导向，并将是否有基层工作经验作为干部选拔的首要条件。通过近几年的实践，一批优秀的年轻干部脱颖而出，培养出一支政治过硬，久经历练，有较好专业素质和能力，年轻有创新活力的干部队伍。三是干部选用淡化身份，坚持任人唯贤的原则，不惟资历、学历，不看关系，中层干部选拔从组织选拔为主转为公开竞聘为主，实现选人用人透明、公正。四是充分发挥“大监督”优势，建立科级干部廉洁情况“活页夹”，营造干部风清气正，干事创业的良好氛围。让“活页夹”既成为选拔干部的“体检表”，又成为管理干部的“晴雨表”，切实把好干部选人用人“政治关”“廉洁关”“作风关”，消除干部选用“能上不能下”的弊端。近两年，笔者所在公司一名中层干部被追责撤职，一名中层干部因不称职被撤职。
　　（二）端掉“铁饭碗”，员工能出能进
　　“能出能进”就是优化用工的流动机制。基层库站层面，针对员工能进不能出，人浮于事的情况，以实现劳效和收入“双提升”为目标，以员工能进能出为突破口，深化用工制度改革，盘活存量，强化择优竞争意识。一是大站合理调整营业时间，优化用工排班。二是小站推行家庭承包改革。在加油站所有权和经营权不变的前提下，通过竞聘与签订家庭承包合同的方式将加油站的相关管理、服务等交给具有经营管理和实践操作能力的内部员工承包经营。三是强化后备站长队伍建设，培养出一支素质高、能力强的基层管理队伍。公司定期从基层、高校招聘优秀学员，制定相应的培养方案，通过理论测试，油站锻炼，交流培养，定期考核等方式强化基层管理人员培养。机关管理层面，一是改革薪酬激励机制，以骨干评优等方式，稳步推进新老合同制员工同工同酬。每年由人事部门牵头组织评审小组，进行考察和考核，侧重工作能力、业绩、贡献的评价，对连续三次及以上年度绩效考核为优秀的员工实行薪酬激励，充分体现绩效贡献与人才价值。二是对管理科室实行定岗定编，合理支配人力资源，多渠道安置分流人员，从原先“低负荷下的尽力而为”向“满负荷下的全力以赴”转变，实现“人尽其才、才尽其用”的目标。
　　（三）打掉“铁工资”，收入能增能减
　　收入“能增能减”就是公平公正的分配机制。完善公司各层级考核与薪酬联动机制，确保导向明确，奖惩到位。在工资总额管理方面，在现有存量的基础上，调结构，强激励，体现差异化。笔者所在企业用工主体为基层一线员工，这一用工群体的工作积极性和劳动效率公司经营发展起着至关重要的作用。抓牢考核“指挥棒”，以目标明确、激励有效、简单直观为方向。站长工资与加油站油品和非油品销量挂钩，设立一定的调节系数，使得管理人员收入与员工工资收入同上同下，彻底打破“铁饭碗”和“铁工资”。支公司班子成员绩效考核分为月度考核，季度考核和年度考核，各项经营业绩占了将近80%的考核分值，重点突出注重经营的考核导向。职能部门绩效考核主要分为自评、分管领导评价、支公司评价以及部门内部管理四个维度，进一步转变工作作风，提高工作效率。
　　结束语
　　目前，笔者所在的企业在“三项制度”改革上作了一些有益的尝试，也取得了一定的成绩。面对复杂的外部环境和激烈的市场竞争，国有企业的改革、尤其是“三项制度”改革任重道远，下一步，我们将针对前期工作中发现的难点和薄弱环节，坚持市场导向和问题导向，进一步分析原因，研究对策，稳步推进，将三项制度改革和更好地激发国有企业创新创效活力、提升经营管理水平结合起来，不断推进企业持续高质量发展。
　　参考文献：
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　　[2]杨德义.试论企业管理与现代企业制度[J].国防技术基础，2015，（03）.
　　[3]柴向达.用现代企业制度规范企业管理[J].冶金管理，2019，（05）.
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