公立医院管理者培训效能提升路径探析
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摘要：本文基于战略人力资源开发的理论视角，对公立医院管理者职业化培训的展开，分析了当前公立医院管理者培训模式存在的难点和不足，提出了通过建立分析、计划、实施、评估的路径持续优化培训方式，为增强培训实效、提升管理者素质提供参考借鉴。
关键词：战略人力资源管理;人力资源开发;医院管理者;培训
中图分类号：R197.3 文献标识码：A
当前，随着公立医院改革发展向纵深推进，现代医院管理理念与管理机制深入人心，公立医院的管理者们也面临着医院管理专业知识储备和管理实践水平的挑战。如何主动克服“本领恐慌”、更快适应公立医院改革发展需求、服务现代医院管理制度健全完善，除了需要医院管理者自身在工作实践中探索和总结，还需立足战略视角通过日益完善的专业培训予以支撑，从而促进其职业化水平提升。
1战略人力资源开发理论基础
战略人力资源管理，指组织为达到战略目标，系統地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式。自20世纪90年代开始，人力资源管理理念的历史发展经历了人事管理、人力资源管理的阶段后，该思想于20世纪90年代开始被人们所认同。其最大特征在于组织的人力资源管理活动应与组织的目标和经营战略进行系统性相互配合，以促进组织竞争力的提升，并推动组织目标的实现。
作为战略人力资源管理中的一环，人力资源开发不能仅用于提高员工的技能与增加知识，而应有助于提升组织的总体有效性，即实现组织的战略目标。据此，有学者提出了战略人力资源开发的观点，战略人力资源开发是通过有组织的干预活动和管理措施，促进组织学习、绩效和变革以达到提升组织绩效、竞争力和创新能力之目的。战略人力资源开发目的在于：一是提升与工作相关绩效的个体发展;二是提升组织绩效的绩效管理系统;三是优化人员潜质和组织绩效的组织发展干预，最终增强组织的竞争力及持续发展能力。
在有关战略人力资源管理的理论中，根据人力资源开发的三个关键领域学习、绩效与变革，有九种人力资源开发路径可供组织选择。初级阶段的组织人力资源开发活动包括缺乏型人力资源开发、驱动型人力资源开发、岗位培训、反应型人力资源开发及过渡型人力资源开发;而高级阶段的人力资源开发则包括高效型人力资源开发、学习型组织人力资源开发、人力资源拥护者和战略人力资源开发而要实践战略人力资源开发，组织及人力资源开发人员必须在实践中贯彻基本的理论、制度原则，以保证开发目的实现。而贯穿战略人力资源开发始终的目的和路径，就落在了增强组织学习培训的效能、持续提升组织内部人员整体素养、从而为组织战略目标实现这一关键内容。
2医院管理者培训是战略人力资源开发的重要环节
公立医院是提供医疗资源和医疗服务的具体承担者，是知识创新、科技创新和应用的主要基地，是培养高级创新人才的重要摇篮和主要源头。管理者培训是公立医院战略人力资源管理的重要环节。公立医院管理人员存在着人力资源优化配置和有效激励的要求。无论从国家人才发展战略、医院建设发展需求，还是管理者个体成长需求等方面考虑，开展高质高效的培训始终应当作为战略人力资源开发的重要内容，这种重要性主要体现在三方面。
2.1国家对于高素质专业化干部队伍建设的诉求
我国高度重视对于干部的培养，将干部教育培训作为干部队伍建设的先导性、基础性、战略性工程。中央《20182022年全国干部教育培训规划》就明确对事业单位领导人员提出了对于培训的具体要求，即“着眼建设一支符合新时期好干部标准的高素质专业化事业单位领导人员队伍，突出事业单位公益性、服务性、专业性、技术性特点，遵循事业单位领导人员成长规律，以提高政治觉悟、管理能力、专业水平和职业素养为重点，分类开展事业单位领导人员教育培训”。在我国当前语境下，公立医院的管理者一般具有事业单位领导干部身份属性。医疗领域的专业化和行业特殊性，决定了公立医院的管理者需要同时具备较高的政治素养，又要具有出色的管理水平和专业能力，因此对于公立医院管理者的培训提出了更高的要求，需要投入更多心思开展精心设计。
2.2现代医院管理制度建设对于医院管理者的要求
现代医院管理制度的实行对于公立医院管理者的管理能力和综合素质提出了更高要求。按照2017年国家出台的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》精神，现代医院管理的内容涵盖了质量安全管理、人力资源管理、财务资产管理、绩效管理、科研管理、后勤和信息化管理、文化建设等方面。现代医院管理制度的完善和执行需要形成一个综合的体系，对于医院管理者掌握全局、融会贯通的能力也提出了新的考验。医院管理者知识和能力体系的提升和完善已成当务之急。为此，中央《关于加强公立医院党的建设工作的意见》已经明确“定期轮训公立医院领导班子成员”，将对医院领导者的培训纳入了重要事项。《公立医院领导人员管理暂行办法》也提出，“完善公立医院领导人员培养教育制度，充分利用党校、行政学院、干部学院等机构，采用任职培训、岗位培训、专题培训等方式实施职业化培训，采用内部轮岗、挂职锻炼、对口支援或者援外等方式加强实践锻炼，着力提高政治素质、管理能力和专业水平，推进领导人员职业化建设。”
2.3医院管理者自身职业发展的需求
在关于我国公立医院管理者胜任力的研究探讨中，就有学者通过构建胜任力模型分析得出医院管理者应该具备的素质包括合作与执行能力、自我认知和管理、凝聚和激励他人、政治素质、职业道德等多种主要因子。素质的全面化、管理的专业化是医院管理者胜任力的综合体现。医院管理是一项综合性极强、也极富挑战的工作。管好医院，不仅需要良好的专业知识，还需要较为全面的综合管理水平，和调动全员围绕战略目标为之共同努力的领导力和影响力。对于医院管理者而言，因为医院的发展是动态的、迅速的，相应的管理知识体系需要持续得到迭代更新，这就需要有系统化、科学化、专业化的培训给予持续推动助力。 3当前医院管理者培訓存在主要难点
当前已初步形成的培训体系对于提升医院管理者素质发挥了一定作用，随着现代医院管理制度的持续推进，医院作为运行精细的组织，对于管理的精细化、专业化、规范化的要求仍在不断提升。结合开医院管理者培训的有关工作实践，笔者将当前医院管理者培训模式实施过程中存在的主要难点归纳为三方面。
3.1培训目标与医院发展战略的匹配度
现有对于医院管理者培训项目主要来源于两方面，一是来自上级组织部门的统一对领导干部的培训安排，二是来自医院主管单位自行组织开展的专项培训。其中，上级组织部门开展的培训主要以党性教育、纪律教育、人文知识等为主。在内容上对于领导干部们提升政治意识、加强自身修养发挥了很好作用。但由于培培训受众主体仍是全市党政干部，对于医院管理领域的知识培训涉猎较少，培训内容综合性较强，但针对性还不足。此类培训可满足一般化干部教育需求，但难以满足医院管理者职业化、专业化的培训需求。目前，部分办医主体单位正在逐步探索关于医院管理者的培训模式。以上海申康医院发展中心为代表的“四合一”培训模式为典型，通过开展海外培训、党校中青班培训、医院管理专项培训、挂职锻炼等四种模式，丰富对于医院管理者的培训模块。其体系中十分注重对医院管理内容的培训，培训师资主要来自系统内资深医院管理者、有关领域的教授等。这些培训较好地提升了学员的全局思考能力和全面管理能力。
现代医院管理是全面系统的管理方式，需要管理者具有系统化的思路和良好的沟通、领导能力，这些能力提升除了需要管理者自身领悟，还需要通过现代化的管理知识培训，切实提升其履职尽责能力水平。对于日益变化发展、体系纷繁复杂的医院管理工作而言，还有待更有指导性的医院发展前沿知识、更具实践操作借鉴的案例分析和管理工具，例如网络化时代医院管理、舆情管理和危机管理等内容，有待持续开发和完善。
3.2培训项目与人才培养计划的关联度
目前的实践中，培训工作仍作为单独体系开展，较难与干部培养、人才培养的整体发展谋划进行密切衔接。培训项目的设计和开展与管理人才培养、人才储备等事项的关联性还不强。现有的培训计划安排、培训课程设计，参与培训的人员一般由医院报名后统筹安排。对于培训对象（目标人群）的针对性还不强，什么人群上什么类型的课程的划分还不够清晰，对于不同类型医院管理者、不同职业发展阶段管理者的分类、分层培训机制还未形成。现有培训对象仍是以医院现职的院级领导层面为主，对具有潜力的中层管理者或者优秀中青年干部梯队的培养方式还有待持续关心和拓展。与此同时，现有培训往往侧重于培训计划的设计和启动，对于如何利用培训过程，发挥对于人才选拔培养发挥的作用和影响还不多，培训的系统功能有待进一步开发。对于医院管理者的培训还需要真正意义上和战略人力资源开发、人才培养梯队建设等方面紧密挂钩。
3.3培训效能的可测评度
培训开展的效果如何？如何予以客观评估？这些问题，也是当前人力资源开发的难点之一。在具体实践中，对于培训主体的评估仍显不足，不仅对于培训方的工作缺少反馈，对于培训对象也缺少相应的考核和反馈。一般在培训开展后，举办培训的学校有时会以发放问卷的形式请学员填写，反馈对教师和课程的意见。但这种调研主要以提升教学水平为目标，并不与培训成效挂钩，因此真正意义上的培训效能评估还未实行。而对于学员学习情况的考核，一般也采用填写学习情况汇报等方式，较难体现培训开展后对于培训者产生的实效。如何更好地分析培训投入与产出之间的关系，更好地优化培训内容、提升培训效果、切实对提升管理者素质和管理能力发挥重要作用，需要进一步予以探索实践。
4提升医院管理者培训效能的对策和建议
战略人力资源开发中，培训系统方法的核心内容往往包括需求分析、计划、实施和评估。对此，应持续构建并开拓培训体系，真正以职业化眼光去看待对医院管理者培训，以战略化、系统化方法去设计并实施相关培训模块和课程，为提升医院管理者综合水平发挥更大作用。
4.1分析培训设计应体现事业发展需求导向
应确保培训规划与事业整体规划相衔接。对于管理者的培训应该不是为了培训而培训，而应该是立足于组织发展的整体战略和现实需求，而对培训体系进行系统化、长期化的整体规划。
培训部门应该将培训设计的思考予以前置，充分考虑当前事业发展对于医院管理者素质的需求、并积极听取医院管理者的需求，通过立足对于需求的分析予以及时补足，并进行前瞻性教育培训。在培训计划制定过程中，可适当通过调研等形式，了解当前管理者所缺乏、所需求的知识模块，从而因地制宜地予以培训，从而发挥更好效果。
在培训内容模块设计上，应着眼于提升医疗服务质量、医院战略制定和决策部署发的角度、医院管理实战的角度、人力资源规划的角度、财务管理的角度等等，为管理者提供应用性、指导性更强的辅导和培训，使培训真正发挥促进工作开展、推进事业发展的良好作用。此外，培训内容应该分阶段进行更新、推进、深化，持续提高培训成效。
4.2计划培训体系安排应体现人才梯队建设方向
培训的开展应该和人才梯队建设计划相衔接。我国企业大学在开展管理者培训实践中，有不少案例可以借鉴，如列2018中国最佳企业大学排行榜的中广核大学（党校）就对培训梯度进行了专项设计，其以“白鹭计划”为体，开展面向干部的四个阶段培训。“白鹭破壳”“白鹭助跑”“白鹭展翅”“白鹭翱翔”四大培训计划，分四个阶段对新入职员工、优秀年轻员工、具有潜力的基层管理者、新任运营高管进行转型培养项目。通过梳理、明确培训对象，有助培训模块设计体现区分度和梯度。通过分类培训，形成阶梯化的培训方向和模块内容，可以有效激发人才梯队活力。
对于医院管理者培训而言，可以借鉴分层分类、分期分批的方法，通过区分培养对象，开展分梯度的培训项目，对培训内容设计也充分体现对不同对象的针对性。例如，对于具有潜力的中青年优秀干部开展有关政治思想、发展理念方面的教育，为其树立良好思想导向;对新任医院领导班子成员开展领导力、医院制度等方面的培训，使其尽快适应角色，投身新岗位工作。此外，还应对医院领导人员定期开展党性意识教育、战略决策、管理实务案例等方面培训，使其掌握从大局把控医院发展方向的良好能力。 4.3实施培训内容和方式应呈现丰富多样
除了依托医疗行业、本系统、本单位的专家和资深管理者开展研究，还应进一步借助各类高校、党校等外部资源，持续拓展培训合作的对象，从源头上丰富培训供给，有助提升内容时效性与功能性。例如西门子企业大学——“西门子管理学院”在开展本企业高管培训中，就和全国数十所大学形成了良好的互动培训模式，西门子为大学商学院提供管理的案例与实践的探索，大学也为西门子的管理者们提供丰富的培训课程。这种“教学相长”互相借鉴的模式，形成了良性循环，有助于企业构建学习型组织，持续激发企业发展潜力”]。
我们可以充分借鉴此类企业大学培训模式并予以探索。通过与有关高校建立合作联系，采取大型或中型的讲座培训为主，小型的案例讨论分析为辅等方式，不断丰富培训形式。比如通过案例教学、现场教学、工作坊等，均可以适时纳入到培训模式创新中。根据不同的课程内容和教育目的，设计不同的培训模式，以期形成培训效果最大化。
4.4评估通过注重效能评估促进培训再优化
在培训评估方面，可采用分层的方法评估培训结果，如目前在全球广泛使用的Kirkpatrick模型，提出了培训结果的四个层次：培训接受者对培训项目内容和过程的反应（反应层），在培训项目结束时掌握的知识或技能（学习层），工作中的行为改变（行为层）以及个体或组织结果的实质性改善，如流动率降低、事故率降低、劳动生产率提高（结果层）。在具体实践过程中，针对培训对于参训者产生如何的效果，后期可以通過平衡计分卡等具体计算方法，对培训运行效果进行较为全面的跟踪测评，及时了解学员对于培训内容的理解程度、评价水平，确保培训的效果获得及时反馈，持续完善培训体系和培训内容。与此同时，通过探索实行培训学分制，对于管理者参加培训的学时进行相应的要求和记录，对其在职业生涯的不同时期给予相应的学时要求，对于培训进行记录及时掌握现有管理者参加培训的实际情况，为干部培养选拔、人才梯队建设提供有益参考。对反响较好的培训内容予以持续保留，对于反响一般或者较差的培训内容进行调整，同时结合新发展新需要，不断开拓新的培训模块、设计全新的培训主题，以适应医院转型发展的新要求和新趋势。
5结束语
加强医院管理者培训是不断提升公立医院整体竞争力的重要战略。由于人才培养的长周期性，应当着眼当前，运用战略人力资源开发的理论系统进行系统的分析研究和规划，科学合理地开展医院管理人员培训。培训应该与人才发展战略紧密挂钩，将教育培训贯穿于医院管理者职业人生发展的全过程，以此不断提高医院管理人员的管理水平，并为培养选拔未来管理人才打好基础，持续推动现代医院管理制度健全完善、提升医疗服务质量水平。
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