基于公立医院运营模式的人力资源管理策略研究
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作者:彭高伟
[摘 要]随着医疗改革进入深水区，国家关于医疗卫生、医疗保障等多部门开始进行职能重组、业务重构，公立医院和民营医院作为医疗改革的重点对象，应解决服务质量、价格、DRGS支付、异地医保等多个维度的管理难题。其中，人力资源管理是所有机构可能解决上述问题的重点方向，因此，基于公立医院运营模式的人力资源管理，成为众多公立医疗机构的关注重点。
[关键词]医疗改革;人力资源管理;公立医院
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.18.061
[中图分类号]R197.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）18-0-02
0 引 言
2019年，随着医疗改革的不断深入，改革矛盾日趋多元，国家对公立医院的质量与经营提出的质量与管理要求日趋精细，比如耗材零加成、药品零加成，集采“4+7”，支付DRGs，药品一致性评估，耗材与药品的卫生技术评估等，对于公立医院的评价指标，由原先的质量、服务量，到现在的精细化、互联网、病种和项目等，各项指标的信息化、流程标准化、财务精细化的多维度要求，使现代医院管理制度需要完善与面对的管理挑战日趋严峻。对于公立医院运营管理而言，医保支付端改革是引起整个管理链的起点，医保局成立之后主推的DRGS支付改革，组合耗材与药品的零加成政策，降低了药品比例和耗材比例，大幅调整了病种收入和成本结构，从而在公立医院院科两级运营指标考核的引导下，增加了公立医院的人力成本，对人力资源起到了管理评估和产出拉动作用，给公立医院的支付结构变化带来了挑战。
参照DRG支付模式或者按病种分值支付模式，每个病种结合分组器提供的权重值来标定年度病种支付价格，虽然相比之前的单病种结算与普通病种定额结算更加精细，也可以通过区域内ICD-10及ICD-9编码锁定的各个医院的实际记账价格评估每个医院的病种费用控制情况，并具备区域内的同级医院的横向比较，并通过DRG所涉指标进行质量管理和绩效管理，通过时间消耗指标评估病种的管理与诊疗效率;通过资源消耗指数评估病种的收入结构与成本结构，通过平均住院日来评估科室的病床管理能力与收治能力等指标，而对于病源、床位、质量、风险、设备和试剂等众多资源的使用来说，最集中聚焦的，就是人力资源管理效率的结果。
1 基于目前支付模式的公立医院人力资源管理矛盾
在人力资源管理中，公立医院的资源规划、学科规划与人才规划相脱节，人力规划必须基于医院战略与运营管理的需要，与医院所属的资源高效匹配，从而优化配置运营效果。目前，国内相当部分的公立医院，仅仅着眼于博士点和硕士点的申报与审批，期望通过增加博士和硕士的人数满足区域性医疗中心要求，但是没有重视相应区域性病种结构，医院的设备基础、科研条件及服务设施等硬件没有满足服务要求，虽然短期内通过较高的薪酬待遇吸引了部分高端人才，但是由于工作条件、科研条件或者病种样本量的局限，或者由于临床收费项目的间接影响，虽然有样本量，但是容易造成科室暂时性亏损，有可能导致政策性的收治量萎缩，也可能导致吸引的人才不能实现当时招聘的预期目标，为了购置设备与实验室，或者开展临床服务，医院投入了大量成本，这些成本成为沉默成本，在财务制度和运营管理的范畴，对公立医院和科室都造成极大的运营损失。
公立医院应引入技术型人才，加强管理型人才培养。传统的公立医院对于人力资源的储备和引入，往往关注的是高端技术人才竞争与引入，对于一些目前DRG高权重诱导的移植、介入、肿瘤病种的相关临床人员，绝大部分的公立医院出于学科建设和区域性医疗中心的建设目的，对这类人员的招聘与使用往往不遗余力，甚至提供房子，安排配偶工作、解决小孩读书问题等优厚政策，付出巨大的成本对人才进行挖掘和配置，但是对于专业性较强的管理人员，尤其是对于政府卫生政策解读、医院运营管理、资源配置管理等跨专业、跨部门的复合型人才，公立医院往往显得不够重视。而这类非临床管理人员的眼光与视角，对医院吸引、配置、培养、待遇，甚至税收与社保方面，都对人力资源的稳定与发展、产出息息相关，医院需要人才的学科方向、待遇、科研条件、病种结构、所属科室、涉及的医疗服务项目、涉及的项目成本、医保支付方式和病种价格等与医院、科室、个人息息相关的现实内容，具备敏感性视角和专业性内容，包括现代医院管理知识、行为科学知识、心理学、经济学、统计学、战略管理和危机管理等专业课程培养与实践，并不亚于一个高级临床专科的学习内容，并且这个跨部门的复合型人员的培养难度，并不亚于一个高级临床专业人才的培养历程。国内目前对该专业的培养能力有限，医院管理这个专业设置与培养，都还处于一个探索阶段。
2 基于公立医院运营模式的人力资源管理策略
2.1 构建合理的公立医院人力资源配置方案
基于国内热推的DRG支付模式，公立医院从运营角度应当先完成本院的资源使用情况、设备使用情况、医院与科室的收治结构等多维度分析报告，了解自身运营状况，结合DRG的支付价格与院科两级的成本结构，结合绩效方案与人力产出进行科学测算。同时，还要结合手术室、门诊办公室、耗材采购部、影像与检验部门针对优势病种与管理欠佳病种进行成本结构梳理，力图从医疗资源的高效配置、风险的有效控制、药物经济学和耗材与技术的卫生技术评估、路程再造等角度出发，多角度围绕人力资源配置、人才引入与收治病种的质与量进行有效开发研究。针对每个科室的收治病种在成本结构上进行有效分析，并结合人力资源引入、配置及資源需求进行可行性分析，满足人才引入能产出、科研有产出、样本有匹配、质量有保证、临床有发展的多元化匹配要求。此外，基于每个病种的DRG分值，都应有合适的临床医护人员匹配相应的服务质量与价格，比如一线的医师主要负责一级手术，二级手术的收治与诊疗;中级与副高负责二级、三级手术患者的收治与诊疗，并承担主要的带教、查房与质量控制工作;正高负责临床的质量管理，四级手术患者的收治与诊疗;新技术与新项目的研发与实施，并给予DRG权重比较进行绩效评估。 2.2 构建合理的人力资源绩效管理制度
从传统的科室“收入—支出”结合工作量分配，到基于DRG权重的收治指数工作量评估与分配，再到收治指数与质量的综合评估，临床绩效考核方案经历了不同时代的主流指标变化。目前，由于信息系统和病案首页信息的不断完善与数据采集技术的不断发展，对于多个参数的横向、纵向对比结果可以迅速提取，针对这类数据指标的内涵、数据采集的方法学以及细化到个人的临床服务行为、服务项目与质量，都需要专业的管理人员进行细致阐述与确定，并尽可能地通过指标还原临床科室、医护人员的工作量与质量以及管理与运营效果。不但要在质量方面给予合理引导，还需要在运营效率和收治难度方面给予引导与激励。对于临床具有话语权与选择权的药品与耗材，在零加成政策实施后，政府也通过“4+7”的模式尝试调整药品与耗材比例，药品与耗材的无效性产出引导，并通过医疗服务项目价格调整进行补偿，在公立医院的运营管理要求下，既要积极争取医保大蛋糕的分配，又要做好院内小蛋糕分配工作的效率性与公平性。良好的绩效考核制度能够激励人才与员工的产出有效突破，并不断完善医院与科室的服务质量与效率，实现医院高效运营的管理目标。
2.3 加强人才梯队的科学构建
吸引人才的开端靠待遇与环境，稳定人才的发展靠规划与培养。良好的人才梯队不但有助于医教研管的理念与制度的稳定性顺延，也关乎医院与科室在技术、学科等发展多维度的稳定，如果没有科学合理的老中青人才梯队，容易造成资源匹配过度集中，人才制度管理倾斜过度，也容易导致出现人才断层，造成学科及技术传承出现风险，进而造成医院与科室的质量、服务、效率、成本等多方面的损失风险。对人才培养的环境、信息及交流、途径等方面，公立医院应该以开放的心态，积极提供信息及支持，让人才在良好的成长环境中稳定发展，为公立医院带来更好的产出。
3 结 语
公立医院在现行的医疗改革政策环境下，需要认真细致地进行政策解读，与公立医院的运营实务相结合，针对本机构的各种结构与资源使用现状进行量化评估，提出科学合理的人力资源管理方案与制度，将人力资源管理与医院其他资源进行科学匹配，从而实现公立医院的战略与管理目标。
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