组织冲突管理中的辩证法

来源:用户上传      作者:

　　[摘要] 组织的冲突管理充满了辩证法。冲突与和谐是一种辩证关系，冲突的建设性与破坏性是辩证的两面，冲突的化解与激发是辩证的两手，就连应对冲突的具体策略也都饱含辩证法。
　　[关键词] 和谐 冲突 建设性 破坏性 辩证法
　　
　　冲突管理已是现代组织管理的热点课题，学者们进行了并正在进行着越来越丰富越来越深入的研究。本文以一分为二的方法分析了冲突管理的一些基本问题。写作意图非常简单：希望冲突管理的实践不要片面和走极端。
　　
　　一、冲突与和谐的关系
　　
　　组织中的冲突是组织成员之间，组织成员与部门之间，部门与部门之间互不相容、互相排斥、互相斗争的一种矛盾表现形式。而组织的和谐应该是一种恰当匀称的组合，是一种默契配合的状态，是一种稳定协调的秩序。
　　一团和气往往不是和谐。点到为此，不多争辩，不严追究，私下解决，这是照顾脸面；回避问题，罔顾事实，这是怯懦卑鄙；缺乏信任，害怕争议，逃避责任，无视后果，这是祸害组织。
　　拍桌打椅，攻击责难，互不协作，互相拆台：这些时候的冲突当然是和谐的反面，是混乱、分裂和灾难。然而，对事不对人，各抒己见，勇于争辩，争辩的过程正如摄影师洗相片时增强对比度的过程：这种情形下的冲突却是一种更高境界的和谐。
　　其实，对任何组织而言，和谐只是相对的，冲突才是绝对的。冲突无时不在，无处不在；和谐只是暂时的，也许还只是一种美妙的假想状态。冲突既可以破坏和谐，也可以铸就更高境界的和谐。
　　
　　二、冲突本身的两重性
　　
　　组织中的冲突范围各不相同，类型各种多样，形态千奇百怪。可如果从性质尤其是从后果等方面进行考察，则建设性和破坏性就一目了然了。
　　一般把支持组织目标的实现，对工作绩效具有积极意义的冲突称建设性冲突。认知性冲突或指向任务的冲突就属于建设性冲突。这种冲突往往表现出下列特点：冲突双方都关心共同目标的实现和解决现在的问题；都愿意了解彼此观点，并以所争论问题为中心；其争论是为了寻求较佳的解决方案；相互之间的信息交流不断加大和加强。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和弊端充分暴露出来，有利于防止事态的进一步恶化；可以促进不同意见的交流和对自身不足的检讨，有利于促进良性竞争；可以保证决策的质量，提升士气，提高效率和效益，有利于组织活力、凝聚力、竞争力的增强。
　　一般把阻碍组织目标的达成，对工作绩效具有破坏作用的冲突称为破坏性冲突。情感性冲突多属于破坏性冲突。这种冲突常常表现为这样一些特点：冲突双方极为关注自己的观点是否取胜；都不愿意听取对方意见，而千方百计陈述自己的理由，抢占上风；以问题为中心的争论常常转为人身攻击；坦诚交换信息的沟通不断减少，直至完全停止。破坏性冲突将造成组织资源的极大浪费，给组织带来巨大的损害；将引发相互抵触、争执、攻击行为，从而导致组织效率和效益的下降；将打击组织成员的工作热情，挫伤他们的积极性和创造性，导致组织向心力剧减，从根本上妨碍了组织任务的顺利完成和组织的健康发展。
　　这里要强调的是，建设性冲突和破坏性冲突也不是固定的，一件冲突既可以有建设性也可以有破坏性。如果引导不当，控制不力，建设性冲突很容易就会转化为破坏性冲突；如果心态适宜，能创造性思考，更兼技巧高超，则破坏性冲突也完全有可能转化为建设性冲突。而且，建设性冲突未必就没有任何负面作用，破坏性冲突处理得当自然也可以带来建设性成果。
　　
　　三、冲突的化解与激发
　　
　　任何冲突的发生都有必然性，都有一个过程。所以冲突的化解首先要分析原因，再根据冲突所处的发展阶段，有针对性地进行。
　　有学者认为，组织内的冲突根源于差异，差异主要有八个来源：职责性质差异，职责划分不清，信息不对称或不流畅，组织成员的多元性，专业不同，愿景模糊，争权夺利，资源有限或分配不合理。而目标不相容，资源相对稀缺，层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真是最常见的原因。冲突过程则大致有潜在对立、认知与个人介入、行为、结果四个阶段，每一阶段都有一定的特征和稳定内涵。所以，有的放矢地有步骤地化解冲突的技巧和经验在管理实践中已是越来越成熟。此处就不再赘述了。
　　然而，对今天的管理者而言，适时适度地激发建设性冲突来推动组织的进步又将成为一项必备技能。怎样来激发建设性冲突呢？
　　第一，应构筑包容的企业文化：组织必须确认冲突的合法地位，营造欢迎冲突的氛围，形成畅所欲言的环境，并建立鼓励冲突的制度体系。管理者要率先示范，欣然接受冲突，即使是冲突过程中不正确的意见和观点，也应冷静分析，尽量挖掘出其中的合理成分；对敢于向现状挑战，进行独创性思考，倡议新观念的组织成员予以公开表扬，并切实与其绩效评估、薪酬设计、选拔晋升挂起钩来。
　　第二，可进行组织变革：减少组织层级，扩大管理幅度，构建跨部门的团队，实现组织结构的扁平化、网络化和柔性化，重新分配决策和指挥权限。这类改革将在不同程度上使组织现有的运行方式发生改变，引发结构性冲突。
　　第三，引进外人或使用挑刺者：聘用不同背景、经历、价值观或管理风格的外部人才，无疑会给组织带来新鲜空气。而让吹毛求疵者扮演批评家的角色，可有利于更全面更客观更严谨地分析问题。实践证明，引入唱反调的成员来激发冲突，产生“鲶鱼效应”，是管理实践中避免刻板思维和提高决策效率的有效手段。
　　第四，有意散布模棱两可的信息：如宣布某些部门可能被撤销或合并，组织将实行全员竞聘上岗等，使组织成员受到震动，增强危机意识和竞争意识，引发一定范围的冲突。组织则可借机发现问题，及时调整策略，为政策或方案的出台与执行铺平道路。
　　当然，建设性冲突被激发出来之后，冲突水平的控制和适时干预又是必须而且颇需艺术的了。否则，建设性冲突将会变成破坏性冲突，并带来破坏性后果。
　　
　　四、应对冲突的两手策略
　　
　　在当今组织中，冲突层出不穷又各种各样，应对冲突的策略自然要灵活多变。
　　第一，应该有所为有所不为。优秀的管理者不会也不可能介入到组织的所有冲突之中，而是有轻重缓急地进行选择和处理。当然选择时的审慎和仔细是不可或缺的。
　　第二，强制与回避并用。当遇到危害严重而且紧迫的问题时，管理者就只能以自己的方式，采取决定性的行动或运用手中的职权果断解决了；而当冲突微不足道，或没有成功的把握，或需要更多时间和精力来了解情况，或解决需要付出高昂的代价，尤其是冲突各方情绪过于激动时，回避又不失为一种理智的策略了。
　　第三，妥协与合作皆可。当冲突双方势均力敌，双方利益和目标于组织而言同样重要，或时间压力大，需要互相让步达成暂时的解决办法时，应采取折衷的妥协；当冲突双方能直面问题，都渴望争取双赢时，合作解决就有可能了：只是这需要坦诚的协商和大量的谈判，当问题对双方都十分重要而无法妥协时，还要求冲突双方全力发挥创造性，至少在一些重要环节上取得较为理想的结果。
　　第四，应强调共同的战略目标和制度规范。共同的战略目标可使冲突双方重温使命感和向心力，并意识到任何一方单凭自己的资源和力量都无法实现目标：这就有可能使冲突的各方愿意为目标相互谦让或做出牺牲，使冲突得到解决；制度是一条底线，用切实可行的制度将组织成员的行为纳入到制度的规范范围，靠法治而不是人治来避免、降低和解决冲突是一种最基本的策略。当然，这里面蕴含的辩证法是：强调共同的战略目标，并不意味着忽视小组或部门的利益和目标；制度约束也可以和有情操作完美融合。
　　五、结语
　　冲突管理的实践和理论研究是一个大领域，但无处没有辩证法。本文从这一角度出发，粗浅地探讨了一些最基本的东西。然而，冲突水平的度，领导风格与组织成员素质对冲突的影响，认知冲突与情感冲突的关系等问题也都富含辩证法，本文却来不及也无力探讨了。
　　
　　参考文献：
　　[1]徐显国:冲突管理：有效化解冲突的十大智慧.北京大学出版社,2006.11, 104页
　　[2]周三多:管理学（第二版）.高等教育出版社,2005.11, 204页
　　
　　注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文”

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1502225.htm