加强企业成本管理 提升财务精细化管理水平

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　　摘 要 当前阶段，企业融资成本、管理成本、生产成本与人工成本的大幅度增加，使得企业的效益空间被压缩。受复杂市场、政策、供需等条件的影响，精细化财务控制理念逐步成为企业实现内控目标的重要指导理念。在此基础上，针对现代成本控制实践问题，企业应通过预算管理规划成本利用目标、构建配套的管理模式与人才队伍、创新成本控制指导理念等手段，推进现代财务模式的建设步伐。
　　关键词 全面预算 信息化系统 专业队伍
　　成本控制内容在不同阶段的管理重点存在差异，事前控制主要是对经济成本进行预算;事中控制是对财务目标的落实与预算规划的完成度进行管控;事后控制是对成本预算的执行、财务支出的核算以及相关成本利用情况进行考核的环节。通过对3个阶段的全过程控制，可以有效降低成本资源的浪费情况，更好地实现运营效益的增长目标。
　　一、企业在开展财务精细化管控工作中面临的实践问题
　　（一）成本控制缺乏明确的制度支持
　　在以现代财务理念为指导建立财务控制系统的过程中，成本资源的利用管理是企业管理工作人员需要研究的重点工作内容。现阶段，企业在进行成本精细、科学管控的过程中缺乏明确的制度支持，包括对生产环节的费用支出登记、审核不明确;对销售环节的成本预算控制不严格;预算指标完成度不高等，使得成本资源的利用率低下、资金链流通性差等问题严重。与此同时，市场经济发展形势发生了一定的变化，这在为企业的创新发展提供有力支持的同时，也使得企业面临的财务风险更复杂。多元化的产业竞争环境对企业成本资源的控制机制提出了更高的要求。然而，当前部分企业仍延续传统的成本管控理念，将管理的重点放在财务核算与税收筹划方面，对于全面预算、成本精细管控等相关理念认识不深刻，使得财务制度与企业财务管控目标脱节，进一步制约了新时期企业效益增长目标的实现。
　　（二）成本规划目标的考核评价机制落后
　　行之有效、覆盖全面、考察具体的绩效考核机制不仅是审核企业财务规划目标落实情况的重要标准，也是引导财务人员明确自身的岗位责任，规范财务工作流程的关键。依托于信息化管理平台，企业可以对成本控制的全过程进行动态监管，找准新时期的市场定位，通过降本增效核心节点的把控，进一步提升运营效益。然而，当前阶段，部分企业的管理阶层与财务人员并没有意识到现代成本控制理念的重要性，考核指标单一，绩效审核流程不规范，预算目标往往无法有效完成，员工的积极性被打击，无法发挥绩效管理的激励作用。
　　（三）成本控制管理队伍的综合水平差异化严重
　　作为企业开展财务控制工作的主体，财务人员的整体素质关乎成本控制机制的执行情况。目前，一些企业仍采用计划经济时期的财务控制制度，对成本的配置以粗放形式为主，使得企业的实际生产、运营、销售效益与既定目标存在较大的差异。同时，部分财务人员尽管具备较高的专业素养，但故步自封，对现代财务理念接受度不高，对会计政策的变动与调整了解得不全面，引发会计信息失真的问题。部分职员对外部财务风险变动情况不敏锐，缺乏风险识别和应对能力，使得成本管控精细化水平不足，增加了财务隐患。财务管理队伍综合水平的参差不齐也在一定程度上阻碍了企业现代财务控制机制的建设进程。
　　二、构建现代财务成本管控机制的具体对策
　　（一）以全面预算为基础，规范成本费用支出管理
　　全面预算机制是现代成本管控理念的重要内容，通过在企业内部建立起贯穿财务活动全过程的预算制定、执行、评估机制的管理结构体系，对不同部门的预算完成度与偏差进行统计分析，是当前阶段落实成本规划阶段性目标的重要基础。预算管理按照不同的管理、运营部门类型，可以分为职能成本控制与生产成本控制两个部分。
　　第一，职能部门费用预算。在职能部门的成本控制环节，由于没有财务收入，只存在支出项目，因此也被称为费用中心。按照职能部门的实践工作特点，可以将成本预算控制划分为两个部分，即通用预算和专项预算。其中，通用预算包含常规性费用支出，如薪酬成本、待遇成本、办公费用、招待费用等;专项费用则是职能部门结合分工特点与具体职责等需求支出的专项费用，包括广告费、营销费用，以及综合管理部的专项预算，如办公类固定资产采购、装修费、水电费等;人力资源部的专项预算包括招聘费、人事档案管理费用、人员工资管理费用等。
　　第二，生产成本预算。另一部分是生产部门的预算。生产部门是一个较独立的主体，对外承接项目，有收入也有支出，是一个利润中心。通常情况下，企业的生产部门财务成本控制情况较为复杂，业务项目管理难度大，如生产成本、业务對接、薪酬管理以及原料与产品的存储等，因此需要有针对性地进行成本控制，对预算指标的完成度进行监督与评估，保证预算规划的有效落实。
　　（二）推进信息化成本控制系统的建设与完善
　　信息化、自动化、智能化等现代技术在财务领域的普及，使得成本管理系统的信息化水平与财务管控的精细化的关联度逐步提升。为此，优化企业运营成本的管控机制，首先应建立起依托于信息技术的财务共享平台，将成本配置的全过程纳入信息系统中，对降本增效的财务关键控制节点进行重点监管，保证成本管控的各环节衔接顺畅。
　　可以通过预算编制对成本进行事前控制，通过网上报销系统对成本进行事中控制。将预算数据事先编制到报销系统中，当报销人员填写报销付款单据后，系统会自动根据所填制的单据费用类型、所属部门、金额与预算数进行比对，如果执行数大于预算数时，系统会自动提示报警，单据也就无法保存和提交;反之则单据提交成功，自动根据所属部门以及金额进入相应的审批流程。在账务查询界面根据管理人员的权限，可以分级查看账目的预算规划与实际支出金额，最大限度地避免成本支出超标，确保资金流向清晰、透明。
　　（三）组建兼具专业素养与通识技能的财务队伍
　　财务人员是企业开展成本管理、会计核算、全面预算等工作的主体，财务队伍整体水平的高低在一定程度上决定了成本控制的实效性与专业性，为全面贯彻新时期成本精细化管控的目标，需要组建起专业的财务控制团队。当前阶段，企业对财务人员的要求不局限于专业技能的掌握程度与财务管理的实践经验等方面，还需要具备计算机、法律、管理等通识技能的复合型高素质人才。因此，在财务职员的培训和引进方面要加大投入，并应当定期举办专业考核、鼓励员工参加与成本管理相关的知识讲座。
　　具体来讲，管理、决策阶层可以采取两方面的措施来提升职员对现代财务理念的认识：一方面，加强企业员工的企业成本精细化管理意识;另一方面以每个员工了解企业成本精细化管理为基础，进一步增强全体人员的能力，进而提高企业成本精细化管理工作水平。对于财务人员，特别是财务主管部门来说，必须不断革新财务成本精细化管理理念。企业要给这部分工作人员提供学习和进修的机会，同时有效运用到企业成本管理的实践过程中，进而提高企业成本精细化管理水平。
　　三、结语
　　产业竞争形势的复杂化、国际化、多元化趋势，使企业在实际的经营、管理过程中面临着更多的不确定因素，企业运营效益难以得到保障。而针对现阶段影响企业降本增效管理的复杂条件，企业应从成本控制环节出发，创新财务管理模式，优化成本资源的整体配置结构，组建高素质的成本管控队伍，为成本精细化、高效化管理机制的建设奠定基础。
　　（作者单位为沈阳利联商务服务有限公司）
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