基于战略成本管理导向的医院成本管理

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　　摘要：在我国社会经济飞速发展的背景下，各大医疗服务机构的竞争也日益激烈，医院要想在越来越激烈的环境中不断提高自身的竞争力，并且保持长足的发展壮大，必须加强成本管控的力度。本文在医院战略成本管理概念的基础上从医院的成本管理切入，简单概括医院成本管理的概念及特点，并且就有效实行医院战略成本管理提出相关策略。
　　关键词：战略成本管理;医院成本管理;策略
　　一、医院战略成本管理简介
　　1993年出版的《战略成本管理》中提出了战略成本管理的概念，从此战略成本管理这一概念变得更为清晰具体，很多企业也逐渐接受这一概念，并且在实际的成本管理中将这一概念进行落实。战略成本管理顾名思义就是战略管理和成本管理的结合[1]，在实际运用上就是将战略性目光聚焦到成本源头，这样能够有效识别主要成本因素。并且合理的对成本信息和数据进行运用，为医院战略管理的具体环节提供成本数据支持，科学的对医院的价值链进行有效成本管理，使医院的核心竞争力和市场优势得到显著提高。医院的战略成本管理就是在医院的成本管理中融入战略管理方式，站在战略的角度分析医院成本结构、成本行为，从而降低成本，提高竞争力，医院也会更加适应社会环境的不断变化。
　　二、医院战略成本管理所拥有的特点
　　传统的医院成本管理中，管理者往往会忽视医院隐藏的成本因素，过度专注外在显而易见的成本因素，这样很难全面了解医院真正的成本构成因素，导致在进行相关的战略决策时管理人员很难把握重点，决策的有效性得不到保障。但是战略成本管理的推行很好的规避了这些问题，其具有的特点如下：
　　（一）战略成本管理具有长期性
　　医院成本的管理工作不仅局限于一定时期范围之内，这是一个长期的过程，需要相关人员不断摸索。在医院实际的运营中，如果某一成本是不必要的支出，该成本的存在对医院的竞争优势没有任何促进作用，相关的管理人员应该果断舍弃该成本;如果某一成本的合理增加可以增强医院的竞争优势，有关部门就可以在该方面增加成本投入。这个过程的实践需要动态的观察和经验的积累，有着较长的时间要求，所以战略成本管理具有长期性。
　　（二）战略成本管理具有全局性
　　医院的长期发展必须站在全局的角度看问题，拥有整体意识。医院战略成本的管理工作不仅要关注医院本身的复杂内部环境，还要注重时刻变化的外部社会环境，不仅要掌握医院各个科室部门的具体状况，还要了解相关对手和医疗行业的基本情况。只有在实际工作中从全局出发，知己知彼，才可以制定出操作性强、包含内容全面的成本策略。
　　（三）战略成本管理具有外延性
　　医疗服务的开展已经不再局限在医院的界限，其成本管理不仅包括事中的成本管理，还包括事前的成本管理和事后的成本分析。成本管理贯穿于醫疗服务的整个环节，不管是事前的调研、项目的推广还是结果的反馈等具体环节，都要做好成本的管理控制。同时，医院还可以和药品制造商、医疗器械公司等相互合作，使成本实现联合控制，获得市场优势。
　　（四）战略成本管理具有创新性
　　医院战略成本管理与普通的成本管理有所不同，其重点不在于如何节约成本，而是如何避免成本，例如不断提高医疗服务水平、创造更好的医疗服务条件等，使成本的控制工作从根源上得到改善，规避不必要的成本产生。
　　三、有效实行医院战略成本管理的策略
　　（一）树立先进的成本管理概念
　　无论是医院的管理人员还是广大职工都应该跳出传统的成本管理概念，意识到医院推行战略性成本管理的必要性，强化学习战略性成本管理的理念，从而使医院能够及时更新成本管理的理论知识，合理借鉴战略成本管理的先进理念对医院的成本管理工作进行指导，改变各科室过于追求经济利益的现象，提高职工的经营意识。医院实施战略成本管理的前提就是医院管理层和成本管理人员充分意识到医院的发展过程中战略成本管理的重要性，这样才能在具体的成本管理中有效的运用战略成本管理理念。
　　（二）重视相关人员的专业素质
　　战略成本管理工作的开展需要全员全方位全过程参与成本管理，对相关人员的专业素质提出了更高的要求。现阶段，部分成本管理工作人员的管理能力和知识储备还不足以适应战略成本管理的要求，因为其中大多数都是财会相关专业，对财会知识比较精通，关于医院的运营管理有可能不甚了解。所以，提高相关人员的综合业务能力是当务之急。医院可以定期对相关工作人员展开培训，组织职工共同学习，以期达到战略成本管理的要求。
　　（三）健全会计信息系统
　　战略成本管理所涵盖的范围极其广泛，其中包括财务、经济、人为、自然、内部、外部等各个方面的内容，工作量巨大。所以医院必须加速健全会计信息系统，使医院的成本管理工作更加现代化、科学化、智能化，减小成本管理工作人员的工作压力，提高工作效率。会计信息系统的完善还要符合医院战略成本管理的需求，不仅要把现有的会计信息科学合理的按照成本项目、成本要素进行归纳整理，还要反映医院在提供医疗服务时已耗、未耗和预计消耗的资源成本，从而提高信息系统对成本管控的力度，为医院制定战略成本决策提供支持。
　　（四）从公益性角度确定成本管理目标
　　战略成本管理目标是从战略性角度出发，对医院的成本支出进行控制管理，达到医院成本的有效降低。但是医院由于其特殊性在一定程度上具有公益性，是对社会提供公益性服务和公益性产品的社会公益事业单位。所以，医院的最高准则是社会效益最大化，而不是经济效益的最大化，社会效益的实现也需要经济效益作为保障。有效的协调医院的经济效益和社会效益的唯一途径就是推行战略成本管理理念，利用该理念对成本进行核算管理，这样有助于医院在制定战略目标时从全局出发将社会效益充分考虑进去，保证医院的可持续发展。
　　（五）结合医院实际情况，选择科学的战略成本管理方法 　　医院战略成本管理理念在实际运用中有很多种方法，医院应该结合实际运营情况做出适合的选择。首先是价值链分析法，医院成本的投入离不开其医疗活动的发生，相关人员应该通过分析这些活动能否为医院的服务价值有所贡献，从而确定该项活动是否合理，再决定是否改进或者取消该活动。其次是战略定位分析法，即医院的战略方针制定不仅要考虑内部因素，还要充分参照同行业的竞争要素，从自身需求出发，选择合适的战略。医院的战略一般分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略，医院在战略选择上应该结合实际谨慎进行。最后是成本动因分析法，医院的成本动因可以分为执行性和结构性两种。结构性成本动因指医院的地理位置、规模大小、经验技术等，这些一般很难改变，需要医院对基础经济结构进行优化，达到医院竞争优势的形成;执行性成本动因是指医院在提供具体医疗服务过程中耗费的资源等因素，一般可以通过改进技术等方法进行控制，从而提高医院的行业竞争力。
　　四、战略成本管理的实际运用
　　以长庚医院为例，其成本管理是基于管理会计理论，已经从单纯的成本核算发展到战略管理。在其成本控制的过程中运用了单元成本分析法，这是一种以资料显示的问题为切入点，具体了解实际状况，及时发现异常并对其加以改善，从而对成本进行合理控制。长庚医院的成本管理改进过程是从成本分析、作业流程、改善对策和表单这几个方面展开讨论，再根据探讨结果对各项服务设定规范，从而有了目标成本。最后把目标成本与实际成本进行比较，对相关过程进行追踪，找出差异，并且不断改善，从而有效降低成本。并且这是一个长期的循环过程，也体现了战略成本管理的长期性。
　　五、结束语
　　医院必须不断提高竞争力才能持续发展，成本的有效管理是这些工作开展的前提，所以医院将战略成本管理运用到医院的成本管理中是必然趋势。医院在将战略性成本管理理念融入到具体的成本管理工作中时，必须充分利用其特点，切实做到树立先进的成本管理概念、重视相关人员的专业素质、健全会计信息系统、从公益性角度確定成本管理目标和结合医院实际情况选择科学的战略成本管理方法等。只有如此，基于战略成本管理导向的医院成本管理才能有效推行，医院才能提高竞争力，得到可持续的发展。
　　参考文献：
　　[1]郑德亮，李俊霞.基于战略成本管理导向的医院成本管理探讨[J].中国社会医学杂志，2018 （04）：10-13.
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