中国企业国际化发展战略思考

来源:用户上传      作者: 皮为志

　　[摘要] 中国企业前20年的发展成就有目共睹，但是随着经济一体化进程的加快，我国的多数产业和企业都陷入了整体性的同质化竞争，一批优秀企业甚至出现了某种程度的发展停滞。那么中国企业在国际化进程日益加快的今天如何避免停滞以群体的现象出现，走出困境，实现战略突围，为此，我们提出了八大措施，力求把最新、最实用的管理理念整合到企业的实际中去，优化配置企业管理要素，提升我国企业的国际竞争力。
　　[关键词] 中国企业国际化发展战略对策
　　当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显。中国企业实施国际化战略已经刻不容缓。然而，从TCL并购汤姆逊全球彩电业务陷入巨亏泥潭，到TCL并购阿尔卡特手机呈现巨亏，艰难复苏，再到明基首度承认并购西门子失败，再到奇瑞竞购罗马尼亚大宇工厂受挫，中国企业到底该怎样国际化？中国企业如何才能走出困境，实现战略突围，为此，我们提出了八大措施，提高我国企业现有水平，积极参与全球竞争。
　　
　　一、加大营销企划力度，克服整体性的战略迷失
　　
　　产品好不一定就有好市场，好产品只是奠定了成功的基础。没有好的经营思想，没有好的营销企划，好产品依然会与市场失之交臂。现在不是点子时代，也不是简单促销时代，而是系统性营销时代，各个环节相互关联，相互影响，市场竞争越来越激烈，更要求我们的企划迎头跟上。因此，对于企业来说，加大营销企划力度至关重要。现代市场条件下，企业立足市场的核心是确定企业战略规划，并根据定位发展战术营销，其中的关键是明确在全球环境下企业所处的竞争领域，即目标客户、向客户提供的价值和竞争对手。特别是要明确企业的所有客户。国际化归根结底就是客户需求的国际化，而不是产品的国际化。所以中国企业应该考虑的就是如何建立起与“国际客户群”沟通的网络。国际化的本质是懂得国际客户，而国际客户的背后是不同国家的独特文化和特有的消费习惯，这才是中国企业国际化的源泉。战略规划要求企业明确自己的优势、劣势、机会与威胁，并据此确定企业的发展方向和竞争战略，是宁做鸡头，不做凤尾，还是宁做凤尾，不做鸡头，是在对手薄弱之处出手，还是与对手针峰相对，是追求短期利润还是在意长期发展，对于企业来说，特别是具有一定规模的企业，明确的发展方向是至关重要也是必不可少的，在战略框架的指引下，产品、价格、渠道、促销等基本策略都可以迎刃而解。
　　
　　二、通过流程再造实现企业规范管理
　　
　　20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克・哈默教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯・钱皮提出了管理流程再造（BPR）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。过去我国企业通常是凭借管理者的个人经验和能力逐渐发展的，从某种意义上说，小型企业可以不需要流程。但当企业成长到一定规模，由于缺乏流程造成的诸多问题就会显现。现在很多中国企业就处在这样的阶段，面临怎样从一个昔日辉煌的企业转变成一个新兴的企业。很多成功的案例表明，企业通过流程再造可以成功调整到规范的管理轨道上；但也有一些企业由于坚持过去的做法, 在发展的拐点上没有实现突破和转变，无法实现持续的发展，最终遭到市场的淘汰。流程实际上是一种很好的过度，流程通过影响企业的运营效率来化解企业的风险。
　　
　　三、 建立高效的生产运营机制
　　
　　高效的生产和运营机制足实现企业全球化的基础。企业必须不断提高生产效率和运营能力。怎样在全球一体化过程中找到自身发展的立足点？在动态的发展过程中，不同企业所处的环节也有所不同，因此还要思考怎样实现新旧环节的过度问题。尽管我国制造业具有成本优势，但如果不注重运营水平以及管理水平的提高，这些优势会最终被我们薄弱的管理所造成的高成本所替代。跨国公司按照标准仓库最多保持两周的周转量，但中国则需要三个月，本身成本就会提高，如果把三个月积压的资金的机会成本也算入，又提高了财务成本。因此提高生产效率、设备利用率就显得很有必要，特别是对大型公司而言，若有一个持续几年的项目，可以通过信息化的软件来改善计划管理系统。比如在中国工程机械行业中近年涌现的一批民营企业，如三一集团、龙工集团、方圆集团、华厦集团、宁波如意、浙江诺力、山河智能集团等，他们凭借高效灵活的企业运营机制，为我国工程机械发展注入了新的活力。但是一部分国企由于经营机制陈旧，不适应市场经济发展的游戏规则，纷纷落马或面临生存危机。所以现在国内工程机械市场已演变成为外资、民企、国企“三国”分治的状态。另外，工程机械13种主要产品在国内市场上已出现产能过剩的现象，竞争日益激烈，而国企的经营机制不能适应市场发展的需求，改制成为国企生存的当务之急。作为中国工程机械旗舰型企业的徐工也面临同样的情况。
　　
　　四、优化企业采购管理，降低企业采购成本，实现成本控制
　　
　　要降低采购成本，建立高效的采购体系，努力使企业的采购管理水平达到世界先进水平。国内外知名企业都十分重视采购管理，把采购管理作为企业“第三利润源泉”。通常情况下，企业的采购成本在生产成本中所占比例达到50%～60%，如果不能对采购环节进行有效的控制，将使企业面临困境。因此，加强采购管理，稳定企业供应渠道，是不断降低产品成本、增加利润的重要途径之一。而传统的采购管理模式并未使这一利润源泉发挥应有的作用，现在很多的外国企业到中国进行采购，我国企业也可以尝试到国外去采购，这也是融入全球经济一体化的表现之一。
　　
　　五、确定业绩评估标准和有效激励措施
　　
　　人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，比如：实现工作目标，提高工作技能，认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，比如：发放工资奖金，表扬认可，营造良好的工作氛围，乃至给员工配售股权、期权等等。员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。那么如何去评价一个人和一个企业所创造的价值是目前我国企业经营与管理面临的重要问题。价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。价值评价是人力资源管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，但是甚少注意对员工创造的价值进行评价。总体来讲，很多员工感觉到自身价值得不到很好的重视和评价。这里有两方面的原因，一是体制问题，二是方法论的问题。我们现行的考核方法、评价方法过于简单，不够细致，绩效考评体系需要细分并量化。企业通常年初设定的目标就不清楚，年终就更难兑现。完善的考核制度指不仅有财务指标还要有流程指标，这样通过具体的量化和满意度指标对员工进行科学的绩效考评，才能为员工所接受，并帮助他们提高工作的积极性。

　　
　　六、培养和引进国际化经营管理人员
　　
　　这是中国企业融入全球经济一体化必须要解决的问题。我国大多数企业都缺乏跨国际经营的经验,管理手段落后,高层次的跨国人才缺乏。尽管现在很多企业都知道企业的竞争是人才的竞争,但真正把人才当成一种资源并视之为战略高度的企业并不多。这里不仅有机制的问题，也有理念和认识高度的问题,欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业重视得多。不论从战略的角度、工作的内容还是对人才的能力发挥方面都是如此。知识经济时代的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的，而是这个企业的每一个员工都要精于业务。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，其核心的力量人力资本在相对量上取得优势！因此，一些竞争激烈或高科技的企业要塑造的是“专家型”的群体或组织。当然这里所指的“专家型”人才包括专业型和复合型人才两种，要实现国际化战略目标，复合型人才应当具有财务、质量管理和营销三方面的能力，这三方面的能力是构成复合型人才的三要素。
　　
　　七、重视信息化手段在管理过程中的作用
　　
　　信息技术正在大力推动工业自动化和管理现代化的革命。在管理信息化方面，以ERP为代表的管理信息系统近年来在企业管理中也开始了大规模的应用。然而，在过程自动化与管理信息化之间存在数字鸿沟，导致无法将管理同生产紧密结合，ERP等管理自动化系统的应用效果大打折扣，甚至导致ERP系统实施失败。因此，企业不仅要提高管理有效性，即制度；更重要的还要提高效率。企业有了明确的战略、以流程为基础的高效组织、科学的绩效考核体系，都只是提高了有管理的有效性，并没有解决企业生产的能力问题。只有这两者结合，企业才能顺利发展。上世纪90年代中期发展起来的生产制造执行系统（MES），正是打通这一瓶颈不可或缺的手段。随着经营管理的扁平化，MES正在成为企业实现生产活动与经营活动的有效集成、进行优化运行、优化控制与优化管理的桥梁和纽带，是提高企业竞争力的重要的技术之一。
　　
　　八、 注重企业的系统化再造
　　
　　美国爱迪思研究所创始人伊查克・爱迪思博士提出了企业生命周期理论，其核心是通过将“内耗能”转化为“外向能”，引发企业管理创新从企业内部到企业外部的整个系统的扩散。后来美国学者高哈特凯利又把企业生命周期形象地称为“企业蜕变”过程。从理论上讲，企业生命周期理论的目的不是要说明企业成长的阶段性，而是要揭示出影响企业生命周期的因素，进而说明如何推动企业实现持续的跨越和成长。企业再造的思想正是来源于此。一个事实是，在企业发展的每个阶段中，都会出现一些问题阻碍着企业发展，而当企业有效地解决了某个特定阶段问题的时候，就可以进入获得更高层次的成长阶段。反之，如果不能有效地解决这些瓶颈问题的话，企业就很难实现蜕变。持续成长是每一个企业家孜孜以求的目标。从整个经济社会来讲，企业的持续发展是一种目标，从效率角度讲，企业既要追求生命的数量（长度），也要追求生命的质量；既要具有可控性，又要具有灵活性。从企业文化再造的内容来看，一是意识观念再造。分析深层次的原因，观念、习惯、思维定势对于公司员工行为的影响根深蒂固。因此，把更新意识观念，并以此推动思维方式和工作方式的转变作为再造企业文化的首要任务。二是制度规范再造。制度和文化是一个硬币的两面，一方面，企业文化是形成和建立制度规范的思想基础，并且通过制度和机制得到集中体现。另一方面，科学严谨的制度规范，直接作用于员工的思维观念和行为方式，在很大程度上起着价值导向的作用，又能够有力地促进优良企业文化价值观的形成。因此，如果不把先进的文化理念融贯于创新的经营管理制度体系之中，如果不通过加强管理，转换制度体系来促进观念更新，企业文化的再造将成为无源之水，无本之本。三是经营理念与价值观再造。在企业中，技术和高科技可以学，制度可以慢慢积累形成，但企业全体员工内在的追求、统一的价值观却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上，以价值观为核心的企业是念才是企业的第一竞争力，也是企业持续发展的必要条件。

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