国有企业绩效考核存在的问题及建议

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　　摘 要 绩效考核是用来测定员工有效工作程度的一种行为。绩效考核是一种切实可行的企业管理方式，与国企内部管理体制运行、员工发展密切相关，并且对企业发展有促进作用。
　　关键词 绩效考核 国有设计院
　　绩效考核是用来测定员工有效工作程度的一种行为。绩效考核可以决定哪些员工需要更多的培训，并且可以帮助评价培训的结果;绩效考核可以鼓励创新，培养责任感，并激发更好的绩效;可以作为技能储备和人力资源规划的有效依据;可以作为主管和下属之间就工作相关事宜不断讨论的基础;可以作为晋升、调动、奖励、解雇的合法依据;可以作为测评项目的有效甄选手段。
　　一、绩效考核的主要方式
　　绩效考核有多种方式，总体来说分为两大类：第一类是对员工进行个体评估，上级对每个员工的评价没有与其他员工比较;另一类是多人评估，上级直接和有目的性地将每个员工的绩效与其他员工比较。
　　（一）个体评估方法
　　1.图尺度评价法。在图尺度评价表中，列举众多工作特征或与工作绩效相关的特征，和每一个特征所对应的一系列绩效等级，考核可以用从无到最大的描述性词语，也可以对每一个工作特征进行打分，将各个特征的分值加总为最终考核依据。
　　2.强制选择法。在强制选择表中，评估者必须在一系列关于员工的描述中作出选择。
　　3.评述评估法。在评述评估法中，要求描述员工行为的优势和劣势。
　　4.关键事件法。在关键事件法中，要求为每个被评价员工保存代表其有效表现或非有效表现的行为事件日志，这要求上级贯彻到足够多的事件和必须记录所有被观察的事件。
　　5.考核列表和权重考核列表法。在考核列表法中，要求对一系列目标作描述性评价。
　　6.行为锚等级评价法。在行为锚等级评价法中，将关键事件作为量表中的锚陈述，考核者和被考核者一起明确定义6～10个绩效维度，用正面或负面关键事件来锚定维度，使用表中所列事项来反馈考核得分。
　　7.行为观察法。在行为观察法中，使用关键事件技术来定义包含所有工作范围的一系列行为，考核者指出被考核者实际被观察到的从事特定行为的频率等级。
　　（二）多人评估体系
　　1.排序法。在排序法中，要求上级生成一致标准的下属次序列表;一种变形的排序法是上级首先挑选出最好的员工，接着挑选出最差员工，然后选出次好员工，接着选出次差员工，一直持续下去直至所有人都被排序。
　　2.配对比较法。在配对比较法中，提供给上级每张仅包括两位下属名字的一系列卡片，而不是要求上级一次性对所有人都进行排序，选出两个人中更高绩效者。
　　3.强制分布法。在強制分布法中，上级要求有组织地被决定、事前分布的类别来考核员工。
　　（三）不同绩效考核方法中的优缺点
　　二、以某国有设计院为例
　　某国有设计院是以从事基础设施建设设计为主的研究机构，下设15个设计部门，员工近2000人。作为知识密集型企业，绩效考核是重要的企业管理内容，是保障并促进内部管理机制有效运转，实现设计院各项经济指标必需的一种管理行为。近年来，面对严峻的外部形势，央企、民企在行业中的双重夹击，在转型发展中，其人力资源明显后劲不足，具体存在如下问题。
　　（一）未摆脱传统的人力资源模式
　　设计院将人力资源的职能设置在行政办公室，并未设置独立的人力资源部。其工作仅限于招聘、选拔、工资发放、考核、人事档案管理。同时，招聘新员工受到上级单位的影响，在招聘人数、资格比例等方面都有明确规定，导致部分专业始终没有合适的人选。
　　（二）绩效考核标准不明确
　　绩效考核是对员工完成任务的数量、质量、贡献程度、效率等方面的考评，这是员工优胜劣汰、岗位升迁、奖金发放的依据。目前，对绩效考核的主要方法还是依赖于领导的主观意识，凭借主观印象和感觉，对绩效考核的影响比较显著，于是导致部分员工朝着讨好领导的方向发展，无法得到客观的评价结果。此外，考核标准不完整，一年所从事的设计项目业绩从信息化系统自动生成，不能全面地评价工作业绩。
　　（三）绩效考核过程有缺陷
　　在制定具体目标时，就缺乏有效的沟通，缺乏定量分析，考核方式、考核标准、考核指标都是相关领导直接决定，忽视了基层员工参与绩效考核过程中的积极性，员工只是认为被分派任务，考核过程也不具有公开化和透明化。
　　（四）考核结果管理不规范
　　对于绩效考核的结果，上级应该对其进行细致分析，并制定可行的改进计划，提高员工的积极性和能力，发挥更大的作用。但通常情况下考核过程仅仅流于形式，最终发放奖金就是“搞平衡”，并没有兑现奖惩方案，对工资的决定性功能非常小，导致员工认为做多做少、做好做坏一个样。
　　（五）人才选拔机制不够完善
　　绩效考核的结果对员工升迁的影响力十分有限。目前的人才晋升标准可以简单地归纳为德、能、勤、绩、廉5个方面，并未制定具体标准，在考评时，一般有民主测评、个别访谈等环节，但极容易受到人际关系和领导的影响，容易造成晋升问题由领导提拔说了算的氛围，在企业中既听不到真话，也缺乏人才活力。
　　三、改进建议
　　（一）加强绩效考核的有效宣传
　　员工思想观念对绩效考核效果提升具有决定性的影响。首先，企业应制定系统化的、合理的、可操作性强的绩效考核制度，加大宣传，让员工知晓绩效管理的重要性，体现公平、公正、公开的绩效考核原则，并保证绩效考核的系统性、全过程开展。同时，通过访谈、问卷等多种形式，对绩效考核进行更新和改进。
　　（二）完善绩效考核的合理性
　　首先，设计院应明确绩效考核的目的，是提高员工的积极性和创造力，推动知识密集型企业在经济形势严峻的大环境下继续较好较快地发展。因此，领导层和人力资源职能部门都应当先充分了解设计院目前阶段的发展情况，基于目的建立绩效考核的标准。其次还应该注意考核周期，太短会导致员工的懈怠心理，太长不能及时反映员工的工作状态。目前是以一年为周期，因晕轮效应和近因效应，导致考核结果以偏概全，以近期涵盖全部。笔者认为可以进行一季度或半年一次的考核周期比较合理。
　　（三）丰富绩效考核方法的多样性
　　在国有设计院中，参与绩效考核的员工众多，来自不同的部门和不同的岗位，因行业专业不同，即使是设计部门，工作内容有时也大相径庭，职能部门之间差别就更大了。目前的绩效考核方法比较单一，设计部门用一套考核标准，职能部门未有明确的考核标准，所以用单一的考核标准来对待是不科学、不合理的。
　　除了考察工作态度外，不同的部门应该用不同的标准，如经营岗位是否长期出差，业主的谈判技巧，中标项目的多少;设计岗位是否保质保量完成设计任务，是否有质量事故;科研岗位是否有创新意识，成果转化率多少;职能岗位是否提高工作效率，管理服务其他平行部门等。笔者认为针对不同的岗位可以采取不同的绩效考核方法，如关键事件法、图尺度评价法、考核列表和权重考核列表法等。
　　（四）加强绩效考核结果的有效运用
　　在设计院的绩效考核结果出来之后，并未与实际的奖惩、评选挂钩，每年度评选优秀员工也是“搞平衡”。笔者认为人力资源职能所在部门和考核部门应缩短考核周期，并定期对绩效考核结果进行分析与应用，如薪酬调整、岗位调配等，让绩效考核成为发现人才、储备人才、利用好人才的有效途径。
　　同时通过考核结果，分析现阶段员工出现的问题和企业出现的问题，并提出改进措施，如某些岗位加强培训、改进软件硬件提升工作效率，为企业制定符合现阶段的目标，为企业和员工带来更多的收益。考核管理者要与员工进行有效沟通，建立反馈机制，帮助员工解决困惑，和他们一起讨论原因、商讨对策，激发员工的工作积极性和热情，使企业更有凝聚力。
　　绩效考核能够有效地提高员工的工作热情，也有利于企业对自己作出评估，想要真正发挥它的价值，还需要明确考核目的，制定出合适的考核标准，并充分运用考核结果，与员工建立信赖关系，才能促进企业长久发展。
　　（作者单位为上海市城市建设设计研究总院<集团>有限公司）
　　[作者简介：席梦婴（1989—），女，上海人，本科，中级职称，研究方向：宣传，管理。]
　　参考文献
　　[1] 唐谦.企业绩效考核管理制度的研究与探索[J].经贸实践，2018（20）.
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