共享服务理念下集团公司财务管理信息化建设研究
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摘 要 为了研究国企改革背景下财务共享服务开展情况与运用效果，本文根据笔者在国家能源集团东北电力有限公司中多年的财务工作经验，明确财务共享服务的目的和意义，在相关服务范围和职能归属前提下展开针对性研究，为能源电力行业财务管理信息化建设提供理论性参考。
关键词 国企 共享服务 财务管理 建设
一、引言
随着国家新常态下国企改革的不断推进，以中央企业财务共享服务建设为框架的技术、制度和经验正在一一论证和推行。在当前的市场化竞争下，财务部门通过相关多维度制度改革及技术创新，在成本节约、合规内控、风险管理和变革推动多个方面取得了一定成就。本文根据笔者在国家能源集团东北电力有限公司多年的财务工作经验，明确财务共享服务的目的和意义，在相关服务范围和职能归属前提下展开针对性研究，为能源电力行业财务管理信息化建设提供理论性参考。
二、财务信息共享平台的基本功能
财务共享服务是一种将企业内部重复性高、易于标准化的业务进行流程再造、标准化，依托信息技术实现财务信息高效传递，降低企业经营和财务风险，将资源优化集中到一个业务单元（共享服务中心），强化融合和提升企业效益的管理模式。
财务共享服务中心主要履行共享业务、运营管理两类职能。共享业务职能包括本区域各单位资金预算计划的执行和控制，资金集中结算和监控，账户集中管理和监控，会计核算，电子会计档案的管理，纸质档案的审核、装订和移交。运营管理职能包括本区域分中心的组织、人员管理和制度建设，本区域分中心内部处/科室和人员的绩效考核，本区域分中心服务水平、服务质量、业务效率以及现场管理，配合研究涉及财务共享中心运营的财税政策执行、管理课题，组织本区域分中心参与集团公司财务共享中心开展的相关培训。
基于财务共享服务的管理模式，明晰集团公司财务共享服务的职能范围，建设基础配套的财务信息共享服务平台，达到三方面目标：通过批量处理的规模效应提升效率;通过提高财务部门业务专注度提升对业务的支持能力;通过业务整合持续优化信息系统。其存在两方面功能：
（一）有效促进财务信息一体化和集约化
充分利用集团财务信息系统部署模式，与战略决策、经营管理、生产过程深度融合，构建业务协同、系统集成、信息共享的一体化平台。同步按照“数据集中、资金集中、管理集约”的思路，逐步实现预算集约管控、会计集中核算、资金集中管控、全面风险管控等集约化管理。
（二）推动财务人员职业素养多元化
财务信息共享平台的建立与应用能够极大地提高学习效率，配合新技术（如移动互联、人工智能、云计算等）在共享平台上的部署与应用，较大幅度地提高财务人员工作效率和财务信息质量，将财务人员从重复工作中释放出来，有精力投入学历深造、考取职称、提升技能、增强本领等多途径职业能力提高，从而提升财务人员履职能力，提升财务人员队伍素养，更好地适应财务工作的战略转型。
三、集团公司财务信息共享平台的基本内容
为了实现上述功能，财务信息共享平台的构建在实现会计处理标准化、加强集团管控、提升效率质量和节约成本的基础上，嵌入以下功能系统，以提高共享服务中心业务处理效率和管理水平。
（一）共享高效管理系统
共享财务服务业务的特点为集中，集中核算、集中支付。为了提高集中业务处理的工作效率，提高共享服务水平，目前实现了几大高效管理系统、影像系统，用以实现三流分离和无纸化传递;实现扫描后电子文件自动归集、集中存储与查询;实现每一共享岗位自动双屏审核，方便对照审核;实现银企系统互联，安全快捷支付;实现支付凭证复核后增加水印，避免重复付款;实现银行余额调节表自动出具。
（二）共享智能处理系统
采用人工智能的理念，使用人工智能设备和技术处理重复性较高、工作量较大的工作内容，提高工作效率，解放财务人员，提高管理水平。目前使用的人工智能设备有：智能印控仪，对印鉴进行实时监控、数字加密、同步上传、集中储存，从而减少用印数据丢失篡改等管控风险，改变以往印鉴监管难、印鉴使用工作效率低、印章使用审批不方便、印章管理安全风险高等问题;银行回单挂接机器人，运用智能机器人软件，实现银行电子回单与会计凭证的规则匹配，大幅提升业务处理效率，创新管控手段并合理调节资源分配，提升整体工作效率。
（三）共享决策分析系统
采用大数据分析技术，将现有财务管控系统中的业务数据及财务数据进行二次加工以及数据比对，生成财务共享管理需要的各类指标数据，为各级财务人员及领导提供决策分析依据及参考数据。目前已实现的决策分析功能有：第一，绩效管理智能大屏，通过财务共享中心整体绩效指标反映财务共享中心的价值，并促进财务共享服务工作改进与提升;通过个人绩效指标监督和考核財务共享工作人员的工作;通过各单位绩效指标反映下级单位业务情况，加强业务管理。第二，票据集中管控，利用财务共享中心的数据集中优势，强化票据管理一盘棋，有效利用资金结算多手段，降低结算成本，合理运作经营资金，实现公司整体价值最大化。第三，共享财务预算控制，创新财务管理手段，实现“在线硬约束”，将标准和流程固化于信息系统内，进一步提升管控自动化、智能化水平。
四、共享服务理念下集团公司财务管理信息化建设策略
数字化的共享服务正迎来巨大变革，财务组织的职能和边界日渐模糊，财务人员能力正从核算型向价值创造转变提升，“云大物移智链”等新兴信息技术不断催生新的管理模式，推动财务数字化转型。集团公司财务共享的建设，只有在数字化的大背景下规划，才能取得更好的转型成果。财务数字化转型，始于智慧共享，智慧财务共享有别于传统财务共享，通过与物联网、生态系统、用户体验相结合，支持分布式财务共享中心的建设，建立基于物联网“管理神经网络”的财务共享模式;通过与大数据、人工智能相结合，实现企业百度数据搜索，实时展现业务状态，为共享服务提质提速，实现财务共享中心的数字化运营。共享服务的信息化发展可从以下几个方面探索和建设： （一）财务共享信息化架构逐步转向稳后台、大中台、小前台
稳后台，即在基础设施层建设一体化云平台，在数据资源层建设全业务统一数据中心;大中台，指提供强大的公共服务，包括业务中台、数据中台;基于中台建设，在前台实现分场景、分角色的应用，形成微应用群，满足标准化和个性化的业务服务，即小前台。
（二）建設双模IT的信息化模式
通过传统IT模式满足传统业务对稳定、安全等的需求，同时，用“敏态IT”快速响应移动互联网、大数据、人工智能等新兴技术的应用需求。信息化架构从传统单体应用架构模式逐步转向微服务架构模式，建议采用先急后缓、先重后轻、先易后难的思路，逐步实现微服务化。
（三）利用智能设备实现员工体验自助化
使共享服务向一线延伸，如通过票据智能交收终端，有效解决实物交收过程中的排队等待、票据校验、业务数据核对、交收凭据、票据遗失等问题。
（四）利用人工智能助力共享服务提质提速
如使用银企对账机器人、银行回单机器人、资金结算机器人、智能月结机器人等一系列可以解决重复性工作的人工智能设备，完成实际共享服务中的工作内容，高效完成众多场景的工作，大幅提升工作效率。
（五）从专注交易处理转向提供数据增值服务
传统的财务共享中心大多提供交易业务处理服务，未来的财务共享中心更关注提供数据增值服务。比如通过数据搜索，轻松追溯业务关系;通过自助式数据分析，为决策层、管理层、操作层提供不同的增值服务。
五、结语
科技的进步与信息化产业的发展能够为云平台、大数据的运用创造良好的硬件条件，而国企的财务管理信息化改革也在国家层面稳步推进，相关子公司与不同部门之间能直接形成共享化业务支撑，使大型国有企业的业务联系更加紧密，全面提升财务信息管理综合效率。
（作者单位为国家能源集团东北电力有限公司）
参考文献
[1] 周建云.基于共享服务理念的集团公司财务管理信息化建设[J].中国总会计师，2015（5）：92-93.
[2] 钟邦秀.基于共享服务理念的集团公司财务管理创新探讨[J].商业会计，2012（19）：15-16.
[3] 朱晓敏.基于共享服务理念的集团公司财务管理信息化建设思路探索[J].会计师，2017（19）：38-39.
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