电网企业竞争性业务财务管控模式研究

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　　摘要：随着电网企业向综合能源整合商转型的步伐加快，越来越多的电网企业逐渐涉及竞争性业务。不同于传统的购售电业务，竞争性业务需要面向市场，参与市场竞争，因此电网企业在对其财务管控模式方面需要更加灵活。本文立足于A供电企业现状，通过对财务管控模式进行分析，探索电网企业对于竞争性业务财务管控模式的构建。
　　关键词：电网企业;竞争性业务;财务管控模式
　　一、A供电企业财务管控模式现状分析
　　（一）A供电企业产权结构情况
　　2017年以前，A供电局仅有一家子公司某电力设计院。2017年开始，A供电局全面承接集团总部提出的“一主两翼，国际拓展”的产业发展布局，于2017年8月份成立了综合能源公司。至此，A供电局辖下的子公司由一家增加至二家。非公股权清退后，为了规范集体企业管理，A供电局于2017年6月又新增代管一家集体企业某投资集团。
　　（二）A供电局财务管控模式存在的问题
　　对于原有的一家子公司某电力设计院，A供电局采用集中型财务管控模式，对于上述新增综合能源公司及新增代管集体企业，A供电局尚未明确具体的财务管控模式。随着设计院改制的进行，综合能源公司的正式运转及投资集团会计基础薄弱问题的浮现，财务管控模式的不健全已影响了A供电局经营管理效率，增加了经营风险。
　　二、财务管控模式构建原则
　　以“防范经营风险”和“提升决策效率”为主要管控目标，按照“战略导向”原则，结合财务管控模式的影响因素、集团总部财务管控要求和A供电局自身的实际情况，针对不同性质的竞争性业务子公司和代管集体企业，采用不同的财务管控模式。
　　（一）全资子公司：从产权角度来讲，采用集中型财务管控模式，但考虑子公司市场为充分竞争的市场环境，业务范畴与主业关联度较小等因素，在全面执行集团总部制度的基础上，给予最大的决策权，以充分调动子公司的积极性。
　　（二）代管集体企业：投资集团及其下属子公司与A供电局无直接产权关系，业务范围与主业关联度较小，且其为充分竞争环境，采用分散型财务管控模式，A供电局仅对投资集团涉及主要经营指标及其预算、利润分配方案、年报审计重要事项、贷款、担保、抵押等重大事项拥有审批权。投资集团及其下属子公司为原职工持股企业，财务管理基础薄弱。A供电局应重点关注会计基础工作及内部控制的有效性，以有效防范经营风险。
　　三、财务管控模式构建
　　（一）全资子公司财务管控模式构建
　　A供电局对于全资子公司采用集中型财务管控模式，在遵循集团总部统一管控权限下，根据A供电局实际情况，确定具体财务管控模式，最大限度的发挥财务资源的协同效益。
　　1.会计基础工作
　　（1）财务制度
　　A供电局对于下属子公司的财务制度采用集中型财务管控模式。属于集团总部强管控的财务制度，由集团总部统一制定，子公司可根据实际情况自行制定业务指导书;对于集团总部允许分子公司自行制定实施细则的制度，子公司可自行制定实施细则或业务指导书;对于集团总部制度中未涵盖的业务领域，子公司提出制度制定申请，并逐级报集团总部批准。
　　对于会计准则中涉及专业判断的会计估计，如集团总部及A供电局制度中未予以明确，子公司可根据实际情况自行制定处理原则，但处理原则一经选定，不得随意变更。
　　（2）财务核算和资金结算
　　積极发挥财务共享的规模效益和效率效益，子公司的会计核算和资金结算业务纳入A供电局财务共享中心统一处理，搭建局财务部、财务共享中心、子公司财务部三位一体的财务组织架构。
　　局财务部负责财务政策、会计核算业务指导书的制定;共享中心负责子公司会计科目体系设置、会计核算、账户日常管理、资金审核和结算工作，仅对会计凭证各要素的准确性负责;子公司负责事权、财权审批、资金支付权限制定及经营管控等工作，对会计凭证原始资料的真实性、准确性负责。
　　（3）总账与财务报告
　　共享中心负责对子公司的总账进行稽核，编制合并财务报告。子公司具体负责本单位的总账管理，财务报告编制，数据统计及对外报送。
　　2.预算管理
　　（1）预算编制
　　子公司年度预算方案逐级报A供电局审批，预算编制和审核采用“严进严出”模式，以效益贡献和价值创造为核心，强化效益导向，提高资本回报。
　　（2）预算执行与调整
　　预算执行与调整采用相融性预算管控模式。子公司预算执行和调整遵循“目标管控、适度放权”原则。以利润目标作为预算管控的重点，收支预算适度放权，但要确保收入、成本的执行、调整与利润目标相匹配。
　　子公司应及时监控所有指标预算完成情况，如指标完成情况较预算值发生严重偏离，应及时向A供电局报备。子公司利润、资产负债率等主要经营目标的调整需履行严格的报批手续。
　　（3）年度预算考评
　　制定以利润为导向的预算考核指标，并根据指标完成情况进行考评。
　　3.资金管理
　　资金管理采用集中型财务管控模式，集团总部构建统一的资金管理体系，集中管理和调控全网资金;制定一体化的资金管理制度和流程;统一开展全网资金运作等。
　　资金收支管理方面，A供电局对子公司支出资金以“资金计划”和“以收定支”相结合的方式进行管控。对于资金归集、收、支管理内容及审批权限执行网公司制度要求，但可对子公司每月资金计划完成偏差率设置一定浮动比例。
　　账户管理方面，子公司银行账户的日常管理、资金收付、对账及账户资金安全等由子公司负责，但账户开立、账户撤销、账户变更和开立网银付款业务须报A供电局审核或审批。
　　4.资产管理
　　子公司资产增加应纳入投资计划和预算管理，预算外增加固定资产应履行预算调整程序。对于纳入投资计划和预算管理的资产增加，直接执行集团总部对于资产增加制定的审批权限，A供电局不再收紧审批权限。
　　加强对子公司资产处置事项的审批，在集团总部制定的权限内，A供电局根据实际情况收紧对子公司资产处置的审批权限。
　　（二）代管集体企业财务管控模式构建
　　A供电局代管集体企业某投资集团及其下属子公司与A供电局无产权关系，A供电局仅履行代管职责，采用分散型财务管控模式，管控主要经营指标、内部控制及重大财务风险。
　　1.财务制度：代管集体企业自行负责财务制度的具体制定，并提交A供电局备案。
　　2.预算管理：A供电局负责审批代管集体企业及其下属子公司主要经营指标、年度预算及调整、利润分配，并以利润为导向，监控其主要经营指标年度预算完成情况。
　　3.重大财务事项：A供电局负责审批代管集体企业的重大资本运作、对外抵押、对外担保、对外捐赠等重大事项。
　　4.风险管控：A供电局通过财务报表、财务分析报告、内部专项检查等方式对代管集体企业及其下属子公司的财务运营状况、内部控制有效性等进行监督和管理。A供电局负责审批年度财务报告相关事项，包括年报审计事务所的选聘方式、管理建议书和年度审计报告等。
　　四、财务管控模式实施可能存在的风险
　　（一）财务统一核算存在实施难点
　　1.A供电局共享中心人员业务素质有待提升。竞争性业务子公司业务复杂多样，与电力行业适用的会计核算方法有着本质区别。共享中心现有人员业务素质和现有核算办法难以满足竞争性业务会计核算需要。
　　2.子公司与共享中心职责界面划分有待清晰。子公司与A供电局共享中心为不同法人主体，涉及服务费用收取、核算责任区分和差错责任归属等问题，需进一步约定职责界面并固化。
　　（二）分类管控力度有限
　　A供电局作为集团全资子公司需严格执行公司现有的财务管控模式，对竞争性业务子公司下放的管理权限有限，可能会一定程度上制约竞争性业务子公司的业务发展。
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