高校行政绩效管理的问题与对策研究
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作者:俞婷
[摘 要]绩效管理已逐渐从企业、政府领域引入高校，成为我国高校行政管理的重要手段，但在实际应用中仍存在不少问题。对A学院的案例研究表明，当前高校行政绩效管理体系并不完善，存在绩效目标不明确、考核指标非量化、考核过程形式化严重、考核结果利用不充分等问题。高校应该制定明确的绩效目标，建立科学有效的绩效考核体系，做到奖惩有据，客观公正地对行政人员进行考核。同时，要重视绩效沟通和反馈，充分调动行政人员的工作积极性，提高工作效率，真正发挥绩效管理的激励作用，促进高校各事业健康发展。
[关键词]绩效管理;高校行政;绩效考核
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.22.059
[中圖分类号]G647.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）22-0-02
0 引 言
近年来，我国高等教育事业改革不断深入，高校在发展、管理上也正面临着前所未有的巨大挑战。新形势下，绩效管理理论在高校中越来越受到重视，已成为高校提升竞争力、提高教职工满意度和工作效率的重要途径。相比教师群体而言，当前高校行政管理人员的绩效管理模式较不完善，绩效考核缺乏量化指标，形式化仍比较明显，无法准确、客观地反映行政人员的工作绩效。建立科学有效的绩效管理体系，切实提高行政人员的工作质量和效率，实现学校发展的战略目标，不仅是未来高校管理体制改革的一个重点和难点，还是高校有序、稳步运行的重要保障，更是推进高校实现教学、科研、人才培养等功能的关键力量。本文选择A学院作为案例，A学院作为上海市应用型本科院校，多年来一直探索用绩效管理推进行政管理改革，提高行政人员素质和行政管理效率，但在具体实践中仍面临着绩效计划制定不全面，绩效考核形式化，反馈与沟通缺失等一系列典型问题。
1 A学院行政绩效管理现状与问题分析
1.1 现状
与上海市多数高校一样，A学院的行政绩效管理主要体现在绩效考核上，参照机关党政干部的考核方法，根据《事业单位人事管理条例》（国务院令第652号）和《上海市事业单位工作人员考核试行意见》（沪人[1995]113号）等文件精神，采取“年终述职、民主评议、部门领导决议、学校审批”的模式，从“德、能、勤、绩、廉”5个方面对行政人员进行年终考核，并由人事部门将考核结果存入教职工个人档案。尽管A学院的校内考核文件强调，年终考核应结合平时考核和个人总结，管理和其他专业技术岗位还应听取服务对象的意见和评价，但在实际操作中，各职能部门和二级单位并没有认真执行这两点，人事部门也没有起到很好的监督作用，年终考核通常流于形式。当前，A学院的行政绩效考核方式依然采取定性考核，分为优秀、合格、基本合格、不合格4个等级。然而在实际操作中，每年最终的考评结果只剩下“优秀”和“合格”，基本无“基本合格”和“不合格”出现，“大锅饭”现象较为明显。一些部门当年的考核优秀人员名单还存在“领导内定”“轮流坐庄”的现象。长此以往，绩效考核的权威性、客观性大打折扣，行政人员对绩效考核的重视程度也日益下降，每年的自评报告大同小异，通常为考评而考评，无法客观反映当年的实际工作情况以及存在的问题。上述表明，A学院现有的绩效考核管理办法缺乏明确的、可量化的绩效考核标准以及细致和系统的考核内容，且考核结束后缺乏绩效沟通和反馈，激励效果欠佳。
1.2 问题分析
1.2.1 绩效管理与绩效考核混同
一个完整的绩效管理周期是动态和循环往复的，侧重于信息沟通与绩效提升，包含绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈和绩效改进等主要环节。绩效考核只是绩效管理过程的一部分，侧重于判断与评价，只出现在特定时期，无法等同于绩效管理。目前，无论是企业还是高校，对于绩效管理方面的认识仍不够到位，很容易将绩效管理和绩效考核混为一谈。同样的，A学院绩效管理的重心也是对行政人员进行判断和评估，强调事后考核，忽视管理过程，明显缺乏绩效沟通、绩效反馈、绩效改进等关键环节。
1.2.2 绩效管理过程缺乏行政人员参与
绩效管理需要双向沟通、全员参与，只有管理者与被管理者对组织绩效目标、考核标准和方式达成一致，才能事半功倍地实现组织目标，并有利于组织绩效不断改进和提高。但我国高校行政人员在绩效管理中通常处于被动位置，往往不了解考核目标、考核内容以及考核标准等制定过程，一般在年初由部门领导直接分配当年的工作任务，随后在年终述职后由部门各领导结合部门互评结果和工作实际情况共同商议决定每位人员当年的考核结果。该模式下行政人员的主人翁意识薄弱，组织也难以获得行政人员对考核目标、内容及标准等认同。另外，“做得多与少”“做得好与差”都是一个样的现状更容易促使行政人员产生抵触情绪，降低工作热情和效率，尤其是年轻的行政人员。
1.2.3 考核方法不够科学客观，形式化严重
绩效考核是一个长期的过程，仅在每年年底依据《个人年度考核登记表》和部门互评进行考核，缺乏科学性和客观性，不能全面评估、体现行政人员的实际工作情况和能力。当前考核方法主要存在以下不足：第一，缺乏可量化的“硬指标”，高校行政人员的工作内容烦琐，职责定位模糊，为制定绩效考核指标带来了困难;第二，评价主体不全面，行政人员的主要服务对象是广大师生，他们对于行政人员的服务质量和工作能力有较为直观的感受，但绩效考核中并没有邀请他们参与，听取他们的意见和评价;第三，同事之间往往都碍于情面，考虑到彼此间关系，评价有失客观;第四，“轮流坐庄”“领导内定”的现状逐渐使行政人员对年度考核产生敷衍、厌倦情绪，长此以往导致绩效考核背离初衷，无法起到原有的作用;第五，没有结合岗位性质将“德、能、勤、绩、廉”5项考核内容细化，各个岗位的评价要点没有差异，不能反映出不同岗位的特点和工作绩效。 1.2.4 忽视绩效反馈环节，考核结果使用不充分
绩效反馈是绩效管理的重要环节，一方面，能使被考核者充分认识到自己的潜能和不足之处，制订下一阶段工作绩效改进、提升计划;另一方面，使被考核者重视绩效考核工作，相信考核是客观公正的、有意义的。每年度考核结束后，A学院各职能部门或二级单位领导并没有在绩效考核后做到及时与本部门行政人员进行沟通、反馈。行政人员一般只有在部门会议或最后签名时才得知個人考核结果，但并不清楚自己当前自身存在的不足以及需要改进的方向，绩效考核起不到正向激励和鞭策作用，绩效管理作用大打折扣。
2 高校绩效管理的改进策略
2.1 明确岗位职责，制定绩效目标
明确的岗位职责是绩效管理顺利进行的基础。首先，应当系统、全面地对各岗位性质、特点等进行分析，形成具体、清晰的岗位说明和工作职责，使每位工作人员清楚认识自己的工作方向和职责所在。其次，根据学校党政要求和部门工作计划制定每年的绩效目标。在制定绩效目标时，部门领导要鼓励工作人员积极参与，加强双方间的沟通，共同根据实际制定合理的绩效目标。在此基础上，设立各岗位考量和评价指标，为后续绩效考核提供依据。最后，公开各岗位职责和负责人，更好地接受服务对象、同事和领导的监督与评价。
2.2 建立科学有效的绩效考核体系
赫茨伯格双因素理论认为，工作表现机会、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望等是真正激励员工的几大因素。合理的绩效考核能激发行政人员对岗位、组织以及个人发展等认同，突破“干多干少一个样、干好干坏一个样”的格局，引导行政人员树立竞争意识，提升工作干劲，对职业发展充满期望。高校可以从考核周期、评价主体、考核指标、考核结果等方面对当前绩效考核体系进行改革。第一，考核周期由每年年终调整至整年，可以在原有基础上结合月度或季度考核。要重视对行政人员平时表现的考察，并做好相应资料收集，使考核与平时工作紧密结合，有据可查。第二，把服务对象和相关部门纳入行政人员绩效考核的评价主体之中，有效避免考核“讲平均、搞平衡”的现象，促使评价更为客观、全面。第三，增加量化指标。科学的考核指标是一个考核体系的核心所在。一方面，应结合日常考勤、投诉次数、表扬奖励等情况;另一方面，参考教师评教系统，设计行政人员评价系统。最终，由相关部门对所有数据进行汇总分析，作为行政人员年终考核的重要参考依据。第四，注重考核结果运用。只有将考核结果与绩效待遇、职级晋升、进修培训机会等相挂钩，才能强化行政人员对绩效考核的认同感，激发行政人员的主动性和积极性，提高工作效率，真正起到激励和约束的作用。
2.3 强化绩效沟通，及时反馈结果
绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，应该贯穿整个绩效管理过程。无论是绩效计划制订还是绩效改进，沟通都起着至关重要的作用。有效的绩效沟通，有利于促使行政人员从被动管理转变为主动参与，使部门上下关系更为融洽，进一步提升部门凝聚力和向心力。高校应当建立有效、良好的沟通机制，了解行政人员的实际需求和困惑，广泛听取各类意见和建议，共同为实现部门绩效目标而努力。良好的绩效反馈会告知员工如何改正，有利于促进提高员工的业绩，是实现绩效管理终极目标的关键环节。绩效反馈是双向的、互动的，应遵循公正公开、对事不对人、及时性等原则，分为两部分开展：一是部门领导在考核结束后应及时向行政人员公开考核结果，同时告知具体参考依据由来，有利于大家对绩效考核结果达成共识;二是对优秀者和进步者进行明确肯定和奖励，对个别存在问题的行政人员开展单独谈话，在指出问题的同时进行指导、鼓励，共同制定下一步的绩效改进措施。
主要参考文献
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