企业发展与绩效管理研究

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　　摘 要 一套合理的绩效管理体系对企业的健康发展意义重大，由于部分企业绩效管理体系未形成闭环式管理，且在设计、实施、反馈及结果应用上均存在一定问题，使绩效管理未发挥其有力的作用。为完善绩效管理体系，推进企业实现战略目标，企业应提升全员对绩效管理的认知度，在绩效考评设计、执行及反馈环节充分考虑各部门的实际情况，将考核目标与管理目标紧密结合、与时俱进，同时注重对员工能力的培养、工作效率的提升及实际问题的解决。在绩效管理体系的整体运作上，应按PDCA模式形成闭环式管理，并将结果运用到企业管理方面的诊断，达到“因病施治”，从而优化流程，促进企业持续健康的发展。
　　关键词 企业发展 绩效管理 研究
　　现代企业对经营的认知层次已越来越高，更多的企业认为值钱的企业才是真正健康、有未来的企业，因企业经营理念的巨大变化，使衡量企业经营的指标体系也要随之调整和优化，企业对绩效考评的设计、执行落实以及对结果的应用，直接影响企业健康、有序的发展，进而影响企业战略目标的实现，目前许多企业对绩效管理取得了显著成效，但因在设计、执行及结果应用方面存在疏漏，使绩效管理效能未得以充分发挥。
　　一、绩效管理的延伸意义
　　绩效管理表现的直接作用能激励部门或员工为实现绩效目标而逐步规范操作，能促进提高工作效率和工作质量，从而完成企业管理工作目标;实质上，绩效管理的延伸意义还在于通过行为的改进促进企业管理实现良性循环的过程，一套合理的绩效管理体系即是企业内部的一种赏罚分明的激励系统，可激发组织和个人的巨大潜力，在执行和落实过程中能发掘先进的管理经验和优秀的人才，同时也能发现公司在各项业务流程及各项管理工作中存在的漏洞，以便有针对性地加以改进，因此，绩效管理是企业管理行之有效的、并有助于实现企业战略目标的一项重要工具。
　　二、绩效管理存在的问题
　　（一）不符合单位及部门实际情况
　　一部分企业绩效管理以人力资源部为考评主管部门，在绩效考评设计、执行及落实过程均发挥主导作用，使各业务部门不能积极参与绩效管理制度的设计及制定，由于人力资源部门对业务部门工作内容停留在理论层面，对具体的、特殊的情况缺少深入的了解，导致绩效管理指标的设计不符合单位及部门的实际情况，使考评目标对实际工作未发挥导向作用，甚至对员工的工作积极性及创造力产生一定的约束，因而会造成各部门员工在工作中产生抵触情绪，既影响工作氛围又影响工作效率，最终会使绩效管理的效能被弱化。
　　（二）只注重经营指标不注重风险管理指标
　　由于考核部门站位较低，对企业管理缺少全局意识和长期发展意识，对事业部或部门的考核往往注重经营业绩的考核，这种绩效考核的设计会造成被考核单位或部门以经营业绩为追求目标，而忽略了对客户信誉度、应收账款等潜在风险的管控，在经营业绩不断增长的同时，风险也在不断积累，给企业的健康发展带来不良的影响。
　　（三）执行落实僵化，产生负面影响
　　绩效考评制度的有效落实是绩效管理的关键环节，被考评部门为了完成绩效指标，往往采取简单、强制性的管理方式，向下落实时加量、加码，如：事业部给省级的任务是1万件，省级为完成任务，给地级下达2万件任务，这种在缺少对地级政策及战术支持的情况下，会造成地级员工的严重抵触，即使完成了考核目标，也会造成市场窜货或人员流失等不良后果。因此，绩效管理只重设计而不重视有效落实，对企业会产生较大的负面影响，甚至会影响长期战略目标的实现。
　　（四）执行及落实过程缺乏良好的沟通
　　管理人员往往是员工主动反馈时才进行辅导沟通，而由于部分员工缺少沟通能力，致使有些问题不能准确及时的得以反馈，因而使绩效管理在执行及落实环节，企业不能及时了解各部门或员工的工作进度及存在的困惑和困难，也不能及时给予指导或帮助，因此不能很好地收集和分析员工的绩效数据，更不能有针对性地提升员工的工作能力。
　　（五）绩效反馈与结果应用不足，未形成闭环式管理
　　绩效考核的最终目的在于对绩效考核结果在实际工作中的应用，但在实际中，大多企业并没有重视绩效结果的再利用，使绩效管理的作用没有真正显现出来。一方面原因在于考核部门只将绩效考核及奖罚结果进行反馈及汇报，没有将考核中存在的问题的实质性原因进一步的分析;另一方面原因在于领导层对绩效评估结果的重视程度远远不够，致使考核结果往往停留在表面，沒有应用于企业的流程优化上面，即绩效管理结果不能有效应用于企业再管理，将使企业整体管理效率大打折扣。
　　三、加强企业绩效管理的应用对策
　　（一）提升全体员工的绩效管理认识
　　绩效管理是一项需要多层级、多部门、多岗位参与并协同配合才能完成的活动，因此，不仅领导层需要重视绩效管理，各级员工也要加强对绩效管理的认识，绩效管理工作才能得以有效推行。企业可以定期组织召开培训会，加深全员对绩效管理的认知，企业相关的领导者也应该发挥带头作用，并承担相关的责任，以推进绩效管理工作的开展;另外，企业应将绩效管理作为一项长效管理机制，而不能作为一项短期行为，以确保绩效管理对企业管理的发展产生积极且深远的影响。
　　（二）完善绩效考评设计
　　1.绩效考评应与时俱进，与企业的发展节奏相一致。企业应根据战略目标制定经营策略，而经营策略要根据宏观环境、行业环境及经营环境的变化及时调整，考评制度作为管理机制的一部分，要根据经营策略的调整而及时调整，要管理什么就考评什么，要考评什么就量化什么，因此在指标设计上，紧密结合企业的近期管理目标，与时俱进、与时俱进，发挥目标导向的作用，促进经营策略的有效实施，并为企业中期目标及远期目标的战略推进奠定基础。
　　2.经营指标与管理指标合理平衡。企业要健康发展，长期发展，在追求经营业绩的同时，还要综合考虑经营过程中产生的财务管理风险，因此在指标设计上要做好经营指标与管理指标的合理平衡，将应收账款账期指标、库存周转率等管理类指标设计一定的权重进行考核，引导各级经营者树立风险意识，在注重销量增长的同时，加强市场的风险管理，既能保证经营业绩，又能保证经营质量，以促进企业良性发展。 　　3.结果类指标与动因类指标合理平衡。结果类指标是反映企业绩效的价值指标，动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，结果类指标侧重于“现状”，动因类指标侧重于“可持续发展”，关注结果固然重要，但只重结果不重动因，会使企业缺少持续发展的动力，因此，企业在设计考评上，要做好两类指标的平衡，例如对事业部的考核，对市场的资本性支出、员工满意度及客户满意度等动因类指标的考评必不可少，这些指标可设计30%-50%的权重，促使市场经营者在关注经营成果的同时，加强对市场经营环境及团队氛围的培养，为市场补充一定的活力及营养。
　　4.充分考虑被考评部门实际情况。绩效考评只有紧密贴近被考评部门的实际情况，才能取得其理解、认同和接受，对不同类别的市场，应实行有针对性的考核，而不是“一视同仁”，对于新品新市场和新品老市场，在设计客户满意度及产品铺货率等指标上，前者的考核标准要低于后者;对于城市个体店市场和大店连锁市场，在设计应收账款周转率指标的考核上，前者的考核标准要高于后者。这样设计的目的，是让每一个被考评者都能在现有的实际情况下发挥最大的潜能。为了让考评指标更贴近被考评部门的实际情况，考评细则应由业务主管部门主导设计，并让被考评部门提出反馈及修订意见及建议，人事部门负责制度框架的设计和整体设计思路的指导。
　　（三）加强绩效考评的执行与落实
　　1.加强对考评制度的解读、学习、讲解及培训。绩效管理的过程是一个持续交流的过程，这个过程是围绕着考评制度来完成的，对考评制度的理解和接受程度是决定绩效管理能否发挥作用的关键，因此，企业在考评制度下发后，对考评制度的组织学习、传达尤为重要。考评部门作为考评制度设计的主导部门及考评主体（但不一定是唯一主体），应对考评制度有统一解释权，在制度下发的第一时间内组织培训及学习，对考评制度予以解读，明确考评目标及各项考评细则的考评及奖罚标准。借助于对考评文件学习及落实的契机，充分调动被考评部门或人员对考评目标的达成欲，激发对未来工作的挑战欲和创造欲。
　　2.注重对员工的能力培养及对工作效率的提升。一个完善的绩效管理系统是一个持续良性循环的系统，要达到良性循环，就要在绩效考评的执行及落实环节不断强化个人及组织的工作能力，进而优化流程、提高工作效率。在这个过程中，业务主管部门要充分了解被考核部门或人员的工作完成进度及需要提供的帮助，有针对性的提供指导或工作思路，也可以根据员工业务能力上的薄弱点，组织相关人员开展培训工作，这种做法的目的是促使被考核部门和员工能够充分发挥自身优势，并通过主管部门的工作引导及指导，创造性地开展工作，这个过程将促进员工的业务水平及工作能力不断增强，进而促进整体工作效率的不断提升。
　　3.注重对实际问题的解决及反馈信息的处理。绩效考评作为一项管理工具，还可以有助于企业发现管理中存在的各项问题及漏洞，对于企业完善工作流程并及时规避潜在风险有着极其重要的意义。因此，企业在绩效管理活动的开展过程中，对发现的问题应及时解决，把风险和损失降到最低，同时应建立信息反馈通道，将部门及员工反馈的问题及时归集整理，通过对问题的解决及流程的优化，企业的考评机制才会更加完善，企业的优势才能得以有效的发挥。
　　（四）隔级检查，逐级评价
　　绩效管理是一项系统性工作，要做出对下级工作的合理评价，就要实行隔级检查或调研，尤其是公司的政策文件更需要层级落实，为合理评价下级对公司政策文件落实的有效性，需要对下下级工作进行考核、检查或调研，以评价下级是否对此项工作付诸行动，或落实该项工作采取了何种措施。
　　（五）按PDCA模式形成闭环式管理，并关注考核结果的应用
　　完整的绩效管理体系应包括策划—实施—检查—处置或改进四个阶段不断的循环，特别是第四阶段，要把本次循环没有解决的遗留问题，转入下一次PDCA循环中去。因此，企业应坚持运用PDCA循环进行工作，促进绩效管理在不断循环中得以完善;同时，将考核结果应用于职工薪酬体系的建立和调整及企业管理方面的诊断，及时了解企业管理存在的漏洞和缺陷，以制定相应的改进措施，提升管理的效率和效益。
　　四、結语
　　企业的绩效管理是一项系统化的工程，在制定、实施、检查、处置及改进各项环节均应该结合企业自身实际情况深入研究，在制定上力求指标合理，且利于执行，在实施过程中更要注重员工及部门的学习成长及反映出的管理方面问题的思考，这比绩效管理本身更具有现实意义。绩效管理是一项工具，要利用好这项工具，还要不断探索绩效考核管理的实施措施，以保证企业持续、健康、稳定的发展。
　　（作者单位为修正药业集团营销有限公司）
　　参考文献
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