战略管理会计在商业银行的应用

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　　摘要： 信息技术时代下，将现代管理会计融入银行战略管理之中，形成战略管理会计顶层设计的系统化、底层信息流转的速率化，才能真正实现“战略引领、业务导向”，从而切实推进银行战略的高效落实，充分实现银行可持续发展的良性循环，使银行在新时代的竞争浪潮中立于不败之地。本文强调了战略管理会计在商业银行应用中的必要性，并对商业银行战略管理体系进行了设计，提出了商业银行战略管理会计需要注意的问题及对策。
　　关键词： 战略管理 管理会计 战略管理会计 商业银行
　　一、引言
　　20世纪90年代，我国引入战略管理会计，银行业迅速开启了学习和运用。近年来，我国商业银行从“战略投射、业财联动、流程贯通、绩效预警”等多个维度出发，致力于构建“预算绩效一体化、战略响应即时化、管理流转双向化”的闭环管控机制，尝试真正实现战略引导下银行发展的良性循环。具体而言，现代管理会计系统构建的目标是通过全行资产负债业务的规划，实现银行的战略目标;通过业务的明细核算和分析，实现战术上的精细化管理，提升全行效益，提升银行的行业竞争能力。现代管理会计系统能够为银行战略管理提供全面的宏观形势分析、多维的盈利能力分析以及详尽的数据质量管理等重要信息。
　　二、战略管理会计在商业银行应用的必要性
　　商业银行战略管理会计是商业银行配合银行中长期战略规划，以获取竞争优势和寻找特色化增长路径作为主要目标而构建的价值驱动型前中后台综合管理体系。随着信息技术的不断迭代、资本市场的快速发展以及金融监管力度的全面加强，我国商业银行的经营模式已经呈现出深刻变化。重视银行可持续发展愿景和长期利益，灵活运用战略管理会计，关注银行管理过程中的内外部信息的更新和协调，有利于提升银行的治理水平，改进和完善银行现代经营结构，进而按期实现商业银行的战略目标。
　　（一）信息整合，全面满足战略需求
　　商业银行战略管理会计的信息整合功能首先体现在整合财务信息和非财务信息方面。传统管理会计的预算以经营预算、专门决策预算以及现金预算等为基础，通过列示会计科目最终形成预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表，因此输入和输出的信息都集中于财务指标，而对非财务信息的加工应用较少。众所周知，企业战略地图中往往有相当一部分指标表现为业务或管理目标的定性描述，可见，对非财务指标的忽视无疑会造成对战略目标的涵盖不足，并且在反映维度上也极可能缺乏有效的业务联动投射。尤其商业银行的战略调整比较频繁，因此，应用战略管理会计将信息处理扩展到与战略决策相关的质量、渠道、客户、作业等非财务和非货币等方面和环节，有利于有效避免业务设计变更与财务预算调整出现脱节。
　　此外，商业银行战略管理会计的信息整合功能还包括内部信息和外部信息的协调。现代战略管理会计属于外向型的会计管理系统，除了通过内部决策、计划、执行及控制实现和加强成本管理之外，更重要的是將外部环境对银行内部经营情况的影响以及竞争对手状况整合并融入战略管理会计体系。
　　（二）数据治理，有效衔接财务指标与业务指标
　　商业银行各业务部门数据统计过程中常常出现片面化、碎片化、滞后性等问题，信息孤岛效应极大地制约了战略的实施效果和执行速率。信息技术时代战略管理会计的应用重点之一就是形成全面、准确、完整反映银行经营状况的单一数据视图。
　　财务指标与业务指标的衔接困难是商业银行战略管理过程中的常见问题，主要表现为一致性和时效性欠缺。同一类业务板块下不同部门输出数据以及业务部门提供数据与计财部门提取数据口径不同、表述存异，常常出现信息对接困难。应用战略管理会计能够有效地实现业财联动，通过指标投射及数据联通达成战略执行效果反馈的即时响应，建立绩效预警机制以实现高效的战略管理。
　　（三）全面预算管理，重点实现预算考核一体化
　　作为战略地图的落脚点，KPI能够全面反映商业银行战略业务指标、财务指标以及管理目标。目前我国大多数中小银行在进行全面预算和绩效考核时，均是两条线并行，分别统计、分别比对、分别调整、分别反馈。在这种情况下，即使这两条线在年度预测时建立了一定的勾稽关系，由于预算的刚性要求，实际在执行及调整过程中也常常容易出现脱节。商业银行基于战略管理会计，形成战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理，联动战略调整与指标变化，则能够从根本上保证绩效指标的变动与全面预算的调整同步和对应。
　　三、商业银行战略管理会计的体系设计
　　在信息技术时代下，商业银行引入战略管理会计，提高了信息获取的全面性和及时性，从而保证了战略部署的精准性以及战略决策的效率性。从这个意义上说，以战略地图为导向，以绩效考核为主线，全面构建“信息贯通、数据共享、指标融合”的现代战略管理会计体系是当前和未来一段时间内银行业内竞争的制胜法宝。
　　（一）打通领域拘囿，贯通信息
　　银行是信息密集型企业。银行不仅提供的金融服务是信息化的产物，其提供服务过程中管理决策、业务处理、审核评估等流程也是一系列信息获取、传递、分析、运用以及反馈的过程。在银行业竞争日趋激烈的今天，商业银行不应仅局限于内部财务数据，而应以市场为导向，通过获取同业信息，挖掘潜力市场;分析客户偏好，引导客户行为;研究价格定位，创新员工激励等，进一步梳理银行经营与外部市场的各种关系。在此基础上，应用战略管理会计，整合内外部信息、财务及非财务数据，展开博弈分析，落实业务布局，细化责任中心的业务价值链管理，从而实现银行管控的整体优化，促使银行在日趋激烈的市场竞争中始终占据有利地位。
　　（二）突破信息边界，共享数据
　　数据作为银行信息的主要载体，是银行进行战略管理的基础，其重要性不言而喻。数据的缺陷，尤其是关键数据的瑕疵会严重损害信息价值，引发银行滞后甚至是错误的战略决策。商业银行应当通过建立职能集中化的数据管控组织（如数据工厂），制定数据标准，实施源数据验证和修正，形成数据质量追踪机制，确保基础数据的质量和业务数据的时效，为战略管理会计应用提供及时、统一、共享的数据环境，进而提升银行战略管理的效率和效果。针对战略管理会计应用过程中业务数据和财务数据的贯通、财务数据和非财务数据的转换以及定量数据和定性数据的交互，银行可以通过设立数据中转站，有效结合人工数据过滤及调整，完善数据获取、数据清洗、数据筛选等一系列标准流程，保证提取数据的实用性、可测性、兼容性以及可传输性。 　　（三）构建全局体系，融合指标
　　商业银行运用现代战略管理会计手段实现全面预算、战略管理与绩效考核一体化互联互通互融，进而形成贯穿预测、执行、反馈、考核全过程“牵一发而动全身”的闭环管理机制。
　　1.全面预算和战略投射。商业银行在年度预算编制的过程中，应当根据战略规划的具体实施目标，兼顾前瞻性和合理性，确保战略管理的可行性和有效性，以便实现业务指标及管理目标在预算指标上的充分映射。
　　2.绩效考核和战略调整。商业银行根据战略规划选取关键指标，按照重要性进行排序和分类，并根据指标权重和实际偏离程度确定得分，构建分级预警系统。例如，将预警级别分为红色、橙色、黄色三个级别，单项绩效风险用黄色警示，二项及以上绩效风险用橙色警示，系统性绩效风险用红色警示。实时预警系统能够为银行管理者创造更为充足的决策权衡时间，以便形成及时有效的战略调整措施。
　　3.全面预算和绩效考核。商业银行亟需打破预算指标与绩效指标条块分割的模式限制，实现业务数据对预算体系及绩效体系的直接联通、相同项目预算数据与绩效数据的来源统一、关联项目预算数据与绩效数据的关联转化。全面预算与绩效考核的联动将形成正向与反向双向循环的信息和措施流转，即根据预算情况考核绩效，基于考核结果进行预算。
　　四、商业银行战略管理会计需注意的问题及对策
　　战略管理会计协助银行管理层制定竞争战略，实施战略规划，对于现代商业银行实现可持续发展具有极其重要的意义。目前，我国绝大多数商业银行已经深刻认识到了战略管理会计的应用价值，一些运用较早的银行甚至已经开始探索战略管理会计在战略管理领域的创新式运用。但就整体而言，战略管理会计在实际运用过程中还存在着应用环境欠佳、应用体系薄弱、应用范围有限以及应用模式落后等问题。
　　（一）优化战略管理会计的应用环境
　　战略管理会计在商业银行的应用需要配套环境的支持。在文化支持方面，银行应在企业文化中反复植入战略理念，融合员工价值，引导员工主动参与战略管理会计的建设;在法律合规方面，银行应根据财政部出台的管理会计指引，引入战略管理会计准则，形成会计管理制度规范，调整传统会计工作与目前战略发展不一致的环节，逐步完善战略管理会计制度;在人才储备方面，银行可加强与高校、行业协会、管理会计服务组织的合作，外引和内培相结合，在引进高级管理会计人员的同时，对现有基层财务会计人员开展职业培训，打造一支专业素质过硬的战略管理会计人才队伍。
　　（二）构建战略管理会计的应用机制
　　区别于传统管理会计，战略管理会计涉及银行经营管理的方方面面，并不仅仅局限于财务会计工作。因此，从这个意义上来讲，商业银行应当从战略管理会计的特点入手，构建出一整套融合性高、协调性强的战略管理会计应用机制。
　　从组织架构来看，战略管理会计应用体系应由总行战略管理部门牵头负责，计划财务部门和人力资源部门全力配合，形成三轮驱动的战略管理系统，以便战略管理工作渗透至银行运营管理的各个领域各个层级。从运行机制来看，战略管理部门应以计划财务部门和人力资源部门为管理抓手，提高各业务条线及支撑部门之间的参与度和配合度，促进战略管理会计职能的充分发挥。例如，商业银行可通过建立“战略实施计划办公室”“战略工作坊”逐步形成战略管理会计应用协调机制，将战略、计财、人力以及相关业务部门负责人和专业骨干纳入协调机制当中，展开跨部门合作，共同完成战略管理会计应用的研究、组织、实施和协调等工作，努力达到战略管理会计应用合力的最大化。
　　此外，构建战略管理会计应用机制，还应当适当引入“外脑”的力量。例如，通过与第三方战略服务机构的合作，借助“外力”提升银行战略管理会计应用的规范性和实效性。
　　（三）改进战略管理会计的应用模式
　　战略管理会计是信息和战略流程的联系桥梁，因此商业银行应当高度重视战略管理会计基础模块的系统化设计，构建出战略分析、战略规划、战略选择、战略执行、战略预警以及战略评价一系列战略流程体系。在此基础上，商业银行还应切实加大对信息科技的投入力度，着力推广“互联网+战略管理会计”模式，将人工智能、大数据、云计算以及机器学习等信息技术高度融合于战略管理会计当中，强化战略管理会计的信息获取和数据分析功能，为銀行量身打造出有利于战略管理会计职能发挥的软件系统，并通过系统的不断完善和迭代，保障战略管理会计应用技术的与时俱进。
　　（四）拓展战略管理会计的应用范围
　　商业银行应当高度重视战略管理会计对银行可持续发展的支撑性功能，在健全和完善战略管理会计组织架构的基础上，加强对竞争对手分析、成本动因分析、目标成本管理、综合业绩评价、预警分析、价值链分析以及平衡计分卡等战略管理会计功能的运用，同时配合对PEST分析模型、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）、大战略矩阵、市场吸引力矩阵、内部-外部矩阵（IE）以及定量战略计划矩阵（QSPM）等战略管理分析工具的使用，提升银行内外部资源的整合性，强化管理会计工作的战略性，最大限度提升战略管理会计的应用性。
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　　（作者单位：贵州银行董事会办公室战略及博士后管理中心）
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