浅谈业财融合在企业财务管理中的运用
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摘要：随着我国经济由高速增长向高质量发展的转换，也激发企业向管理要效益，传统的核算型财务工作模式难以适应新环境的要求，业务与财务相结合的管理型财务模式成为企业管理的新潮流。业财融合的管理模式有利于业务部门与财务部门的沟通与协作，提升业务部门的风险防范能力和业务决策水平，更有利于实现财务对业务的全流程监督。因此，研究企业业财融合在财务管理中的运用具有较强的实际意义。文章通过对A企业业财融合的具体实施状况进行分析，并就新时期如何加深业财融合程度提出合理化建议。论文对于企业进一步加深业财融合的应用提供了参考价值。
关键词：企业;业财融合;财务管理
新经济常态下，传统的核算型财务工作模式难以适应新环境的要求，促使财务管理必须打破以往“后台”管理的局限，将财务职能延伸到业务前端，深入了解业务的内容、工艺、运作过程。只有财务与业务的深度融合，才能真正将经营管理中的关键指标传递到生产和营销管理的各个环节中，才能保障财务预测指标的科学精准，财务核算的精准有效，成本管理的节能降耗，财务分析的有理有据，才能实现财务对业务的事前预测、事中控制、事后评价的动态管理，才能洞察企业运营中存在的风险和隐患。真正化解企业面临的问题，落实向管理要效益的策略，最终实现企业价值最大化的目标。因此，研究企业业财融合在财务管理中的运用具有较强的实际意义。
一、企业业财融合在财务管理中应用的现状——以A企业为例
（一）A企业基本情况
A企业致力于成为具有国际影响力的节能环保领域系统解决方案的主导者，主要为客户提供建筑节能系统解决方案及打造超低能耗“被动房”建筑的专业公司。A企业属于集研发、生产和销售于一体的高新技术企业。A企业非常重视企业的精细化管理，践行业财融合，鼓励财务部门走出传统的核算会计，深入业务，走向前段，但财务部门在向业务延伸的过程中，受到固有思维及其他因素的限制，致使A企业业财融合还停留在探索期，有待进一步完善。
（二）A企业业财融合应用中出现的难点
1.业务和财务工作目标不一致、缺乏统一的沟通口径
A企业的业务部门和财务部门在工作中的关注点并不相同，业务部门关注的是如何对客户进行开发、如何提升销售业绩、公司对本部门投入的资源支持;财务部门更加关注的是企业整体的运营指标、每项经济业务的价值、预算的执行情况、风险的防范等。对于企业在整体运营中出现的内控风险，财务部门更是给予了高度关注。财务部门有时会针对相关的业务提出一些相应的风险防范建议，但是业务部门难以接受。由于业务部门和财务部门在工作目标、关注点等方面的不同，引发了一些矛盾，增加了沟通成本，降低了工作效率。另外，A企业的财务部门和业务部门在沟通中还缺乏统一的口径，造成数据缺乏统一性，导致业务的关注维度和财务的分析维度并不一致。
2.财务对业务的了解缺乏深度
A企业目前的财务人员大部分还停留在原来的核算型基础上，并未向管理型人才的方向发展。财务管理人员习惯性的专注于对数据的收集、整理，完成事后的财务分析，很少积极主动的参与到业务管理部门中，试问公司的前五大客户是谁？公司的竞争对手是谁？我们的产品有什么优势？所处的行业未来发展有什么挑战？财务人员很难回答，根源就在于财务人员缺乏对业务的深入了解。正是财务人员对业务的极度匮乏，不能及时为业务部门提出相应的管理建议。财务人员并未将管理的触角延伸到业务的最前端，介入经营管理的时间点较晚，对于出现的问题总是后知后觉，缺乏事前预警管理。
3.各部门之间缺乏融合的积极性
目前A企业的财务人员对业务系统的熟悉程度并不高，很多数据还依靠业务部门来提供，这在无形中加大了业务部门的工作量，有时甚至要改变日常的工作习惯来完成财务部门的任务，导致业务部门参与业才融合的积极性不高。另外财务部门在财务分析中，针对业务部门存在的问题和不足提出的建议，业务部门会认为财务部门是盲人摸象，只知其一不知其二，不懂业务而乱指挥，产生矛盾和摩擦，大大降低两个部门之间的协同效率。
4.业财融合的信息化发展有待进一步完善
A企业自实施信息化管理以来陆续上线了各个子功能模块，但是由于员工岗位调动和流动性较大，对一些功能并没有进行深挖，并未充分发挥各信息模块的功能，从而导致财务人员的数据信息处理效率较低，无法支持管理分析提出的要求。另外，在实际应用中财务人员对数据库的应用、建立模型等方面的能力较弱，从而导致业财融合工作效率较低。
二、企业业财融合在财务管理中的运用策略
（一）统一财务部门与业务部门的价值协同
针对财务部门和业务部门在看待问题上的角度不同，日常沟通存在的隔阂，这就要求两个部门必须实现价值协同作用。财务部门和业务部门虽然职能划分不同，但是两个部门共同的目标就是为企业创造价值，引导他们站在企业整体运营和发展的角度来思考问题，从实现企业价值最大化的层面出发，统一两个部门之间的经营管理目标;实现财务部门和业务部门工作人员思维方式的融合。
（二）建立有效的融合机制
要想进一步推进业财融合，必须建立有效的融合机制，促进各部门及时共享彼此的信息资源，避免沟通不畅带来的信息孤岛。首先建立财务部门与业务部门的沟通机制，一方面鼓励、支持财务人员介入业务，参与业务会议，参加业务培训，深入了解业务的内容、工艺、运作过程，和业务人员共同参与业务经营，对采购、生产、产品、市场提出基于財务角度的专业意见。通过对业务的深入了解，进一步完善制度流程，减少因制度流程不切合实际带来的财务业务的矛盾点。财务对业务的了解，促进了财务融入业务。另一方面培养业务人员的财务思维。财务要成为培训师，对业务人员财务基础知识的培训，如财务制度流程制定后，负责制度流程的讲解和传递，再如发票管理的培训、如何拟定合同条款、如何风险防范等，培养业务的财务思维，促进业务融入财务。只有财务与业务建立起通畅的沟通渠道和合作关系，才能促进业财融合。其次推行全面预算管理，促进业财融合。全面预算要求企业各部均参与其中，鉴于预算在编制过程中具有较强的反复性，各部门必须通力合作，反复沟通交流，才能最终完成预算的编制，预算的执行和评价依然是各部门信息交流和共享的过程，业财融合的过程。
（三）激发各部门实现业财融合的积极性
为全面激发企业各部门实现业财融合的积极性，企业应建立完善而科学的绩效管理体系，对员工的工作态度、工作效率和工作质量进行综合评价，考察员工是否能够尽职尽责完成个人任务、实现个人价值。通过绩效考核，能够帮助企业管理者及时发现员工在工作中存在的问题，这有利于员工职业生涯的完善，更有利于实现业财融合。
（四）加快业才融合信息化的发展步伐
随着企业经营规模的不断扩大，财务必须满足企业发展的要求，在不断自我革新和创造中适应企业发展的速度。而系统性的运用先进的管理工具和科学的管理方法，能够帮助企业尽快实现财务战略的转型。例如：企业可以尽快搭建数字化平台，通过搭数字化平台对企业的整体业务流程进行了重塑和梳理，实现了财务业务数据一体化共享服务中心，这为企业实现业财融合的财务转型奠定了坚实的基础。数字化的管理工具提高了财务的运营效率，解放了财务人员繁琐的统计和收集工作，使财务人员能够拥有更多的时间用于财务分析和业务融合。
三、结语
综上所述，作为财务管理中的重要环节，业财融合对于进一步深化企业改革、提质增效、防范经营风险、实现企业的可持续发展有着极为重要的现实意义。因此，各企业要想顺利开展业财融合工作，就必须从内部着手、从思想建设上下功夫，为业财融合营造良好的环境，加强业务人员与财务人员的沟通和学习，将财务管理活动前置，要求财务人员熟悉企业的研发、生产和销售等不同的环节，全面提升企业业财融合能力。
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