企业并购重组后的财务管理对策解析
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摘要：企业与企业之间的并购重组，目的就是为了实现“1+1>2”的协同效应，但由于并购重组后经营环境的不确定性因素和财务管理风险的增加，使得企业并购重组后面临着较多的财务风险，如何规避这些风险和做好财务管理工作，是企业并购重组后面临的最重大也是最重要的工作。本文以国有企业并购民营企业为例，揭示企业并购重组后的财务风险及管理对策。
关键词：并购重组;财务管理;管理對策
一、企业并购重组的涵义
企业并购重组包含着兼并和收购。兼并也称为合并，是两家或更多的独立企业出于更好经营需求而合并为一家企业，一般情况下是一家较占优势的公司吸收兼并另一家或多家企业;收购则是指一家企业采用现金或等价物等支付方式收购另一家企业股权或资产，以获得对该家企业全部资产或部分资产的所有权，或拥有对该家企业的控制权。基于此，有不少人将企业并购重组直接称为合并，多家企业合并成新企业后，多个法人就会变成一个法人。企业并购重组并非是对企业的简单叠加，而是将所有资源进行最优分配和整合，以提升企业资源的利用率[1]。
二、企业并购重组后可能存在的财务风险
（一）财务管理体系存在的风险
每一家独立的企业都有着自己与众不同的财务管理体系，这个不同的财务管理体系在企业并购重组前的财务管理工作上发挥着重要作用，但是对于并购重组后新的企业而言则可能是一个财务管理工作的阻碍，只有对不同的财务管理体系进行重新整合，才有利于并购重组后的新企业做好财务管理工作，促进其后期运营、投资等工作的良好开展。反之，就会给企业带来财务风险。
比如，国企在并购民营企业后，两个不同类型的企业因为各自经营需求而有着不同的财务管理体系，在并购重组后，如果仍然沿用比较有优势的企业的财务管理体系，而没有对两个不同类型的企业财务管理体系根据重组后未来的运营、投资、规划等而调整财务管理体系，没有将两家公司的资源和产品等重新规划整合，就会出现有优势企业对下属企业监管不力的现象，再加上各企业追求的都是自身利润和现金流量最大化，最终就难以实现集团规模效益最大化。如此直接导致的后果有两点：一是利益方面，企业并购重组的作用与目标未能得到显现和实现;二是内部控制和财务管理方面，并购重组后的财务组织结果无法准确反映企业财务状况和经营成果，给企业决策上带来失误，使企业面临财务管理风险。
（二）财务管理实施过程中的风险
对于企业并购重组后的财务管理实施过程中可能出现的风险，在此同样以国企并购民营企业为对象进行分析。首先，在国企并购民营企业后，如果并购重组目标企业本身的资产结构不够合理、资产负债率过高、不良资产较多等因素，都会给并购后国企的财务管理带来负担，使得其财务管理实施将面临着诸如现金流风险、财务授权配置风险、固定资产管理风险等。其次，在国企并购重组民企之后，就会面临一个财务授权配置问题，即国企对并购企业的财务授权配置，财务授权配置得当，那么后期的财务管理工作就会顺利开展，同时也能有效的防控企业财务管理风险;反之就会导致财务管理工作无法正常、有效开展，从而给企业带来较大财务风险，甚至影响到企业的正常运营。事实上，在国企并购民企之后，由于双方的财务管理模式不同，国企在对并购企业财务授权配置上，时常难以做到合理授权配置，比如在开展当下业务或者拟定未来开展的业务中，并没有对其并购企业所拥有的财务分配能力和规划能力给予授权配置，再比如对于一项共同开展的业务，并购企业的财务分配能力和规划能力并没有得到合理授权配置。最后，在国企并购民企之后，需要进行战略、人才、组织、财务等方面的整合，而在整合过程中，如果没有强大的人才队伍（包括战略人才、财务人才、管理人才、销售人才、生产人才等）和技术设备（包括生产设备、管理设备、财务信息系统等），就很容易导致并购重组后的新企业财务运作不当，给国企带来经营、财务风险。
三、企业并购重组后的财务管理与风险应对
（一）建立和实行统一财务管理
要规避企业并购重组后的财务管理风险，那么就有必要先健全并购重组后企业的财务管理机构，在其内部建立并实行统一财务管理。具体可从如下两个方面开展工作：一是对并购的企业，应根据并购方的财务管理目标，建立现代企业集团财务管理体制，并深化财务管理模式，在两家或多家并购重组企业中建立起统一化的财务中心管理体系，这个财务中心体系是以最具优势的并购企业的财务中心为中心，以各目标企业财务部为网络的财务中心管理体系[2]。二是并购重组后的企业需要以国家会计准则为参考标准，建立起适合企业的统一会计核算体系，该体系需有明确而又统一的会计核算制度和会计核算程序，以促使各企业都能有标准的会计核算制度和程序可供参考和执行。
在建立和实行统一财务管理体系中需做好如下三个方面的工作（以国企并购民营企业为例）：一是财务管理体系的建立应以实现企业发展战略为目标，明确并购重组后企业中各领导和员工的职责，实现“责任到人”的良好局面，使得财务管理工作能够真正落实和渗透到新并购重组企业的生产经营活动的各个方面;二是国企并购民营企业后，国企需要对民企的财务管理机制进行重新整合，以国企的财务管理机制为中心进行整合，在新整合而成的财务管理机制中，需明确各部门员工的具体职责，以实现母子公司的多级管理模式;三是实行财务管理体系要从日常监督抓起，国企财务部门和并购企业财务部门共同担负起监督管理责任。财务管理体系建立起来并非一劳永逸，而是需要不断完善的，完善需从实际工作中着手，各级领导和主要员工都拥有不断完善和健全并购重组后新企业的财务管理体制的权力和责任，对此母公司应建立起相应监督和激励机制，以促进该方面工作的顺利开展。
（二）重视并购重组后的财务整合
第一，在并购重组后的财务整合中，许多业务都和现金流转有密切关系，所以做好现金流方面的财务整合是有必要的，整合得当会改变资金浪费问题，规避现金流量短缺等财务风险的发生。因此，国企需要尽快对民企现金流转进行整合和调整。 第二，国企在并购重组民企后，需要做好财务制度体系的整合工作，要求从整个集团利益角度出发来并结合并购企业自身特点来整合制订并购企业的财务制度，财务制度体系整合包括预算管理、资金管理、支付管理、税务管理、资产管理、投资管理、融资管理、财务风险管理等制度的整合，内容具有复杂性。因此，在进行财务制度整合时要充分考虑被并购企业业务特性，才能保证财务管理制度整合的成功。
第三，国企在并购重组民企后，需要做好财务信息系统的整合工作，财务信息系统是企业财务管理的重要工具，能够实现财务信息集中化，能使财务信息收集和整理更加方便快捷。因此，对并购企业财务信息系统整合十分重要。财务信息系统整合主要包括财务核算系统、报表管理系统、资金管理系统、流程类管理系统、投资管理系统、预算管理系统等。在整合过程中既要注重并购方和被并购企业财务信息系统的统一性，又要考虑被并购企业的业务特性，才能保证整合的成功。
第四，国企在并购重组民企后，需要做好债务方面的整合工作，对资本结构重新优化，并提出新的适合国企和民企的资本结构，以降低并购重组后的财务风险和资金运营成本。在财务授权配置方面，国企也应当召开董事会，明确规划哪些业务是应当授予并购企业配置的财务权利，哪些是应当限制的，合理的财务授权配置，可以有效降低企业的投融资、重大资金支付、合法合规等风险。
第五，国企需加强对并购企业的财务监管，建立和完善财务风险防控体系，包括财务制度体系和财务信息系统的建立，以加强对并购重组后新企业经营和管理风险实时动态监控及差异分析[3]。为了促使该动态监控能够长期顺利开展和取得良好成绩，那么就有必要针对监控人建立奖惩机制，对动态监控工作开展良好，能进行事先防范或及时发现异常并积极采取控制措施，减少问题影响的人员给予相应奖励;而对耽误动态监控工作，未能及时发现问题，而导致影响扩大的人员给予相应惩罚。
第六，国企在并购民企之后，为规避财务风险，就应该对财务工作人员的素质给予重视。在招聘方面，应招聘专业财务人才或实施委派财务负责人制度;在人才培训方面，国企应为财务工作人员拟定培养计划，每年为财务工作人员提供多次内训和至少一次外训，以提高其理论知识和实际业务操作能力。在提高财务工作人员素质的同时，国企还应该为专业财务人才配备专业设施，为合并后开展债权、债务等财务整合工作提供良好条件。
四、结论
总而言之，不管是国企并购民企，还是其他性质企业的并购重组，同样都是出于利益协同效应的目的。但由于不同经营性质的企业之间存在不同的财务管理体系，在并购重组后就需要进行财务管理整合，并建立和实行统一财务管理，如此才能规避并购重组后可能出现的财务风险，发挥并购重组的作用和实现并购重组目标，促进我国国有经济的健康长稳发展。
参考文献：
[1] 姚惠琴.企业并购兼并重組财务管理研究[J].现代经济信息，2017（08）：271-271.
[2] 杜红英.国有企业并购重组策略及财务管理[J].现代经济信息，2015（22）：221-221.
[3] 朱旻.国有企业并购重组中财务风险的防范与控制研究[J].财经界（学术版），2016（23）：246-246.
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