关于业财一体化构建的思考
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摘 要 随着信息化技术的发展和管理理念的不断演进，企业管理层对财务管理的要求不断提高，而大多数企业的财务管理仍停留在事后监管的层面，或者虽然财务有参与企业的事前和事中的管理，但占比非常小。其可能的原因，一是管理理念陈旧，认为财务管理就是记账、报税，甚至可能认为财务过多地参与业务会阻碍业务的开展;二是企业管理层想要财务管理能更多地延伸至业务前端，以便更好地进行事前的风险预测和事中的风险评估，将风险更早地暴露出来，实现财务对全业务流程的服务与监督，但碍于技术手段有限而无法实现。业财一体化模式即基于信息化技术的一种先进的企业管理模式，为实现财务管理的精细化提供了技术上的支持和进行了管理理念上的探索。本文简单地介绍业财一体化的含义，分析企业构建业财一体化的作用和意义，总结企业构建业财一体化时需注意的问题及该种管理模式的弊端，并从管理、制度、准备等角度为构建业财一体化提出意见和建议，以期能够为将要实施业财一体化管理模式的企业提供一些帮助。
关键词 业财一体化 业财一体化平台 效率
从国家乃至世界，想要了解一个企业的经营状况、财务情况，财务报表是一个重要的途径。因此对企业而言，财务语言即被企业外部认可的官方语言，这就要求企业财务了解业务事件、业务模式、业务场景，并将其准确地翻译成财务语言，反映在财务报表上以供使用。
现实中，企业中通常存在业务与财务信息的交互不对称，数据缺乏及时性，业务发生后其信息无法快速传递至财务，财务无法及时记录，财务数据滞后，严重影响管理层及外部报表使用者制定决策。
财务的监管作用无法得到发挥。财务“对上不对下”，通常只面向管理层汇报，没有下沉到业务前端对业务加以指导监管。
业财一体化平台有效地将财务与业务整合在一起，信息快速传递的同时，强化了财务的服务与监督职能。
一、业财一体化的内涵及其作用
业务财务一体化作为企业管理的一种模式，其基本思想是在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。
这种模式能最大限度地实现数据共享，极大地改善财务信息滞后的局面，解决数据的及时性和准确性不足的问题，为充分实现财务对业务的服务与监督职能提供保障，同时为管理层制定经营决策、战略决策提供可靠的依据。
二、业财一体化构建的意义
（一）适应企业发展规模扩大的需要
企业规模扩大，信息交流就会容易出现断层，总部制度及要求不能及时下传至基层，即便能及时到达基层，其执行也往往达不到理想的效果;基层的需求不能及时反馈至总部，导致延误商机的可能性增大。
笔者所在的公司成立至今，在全国范围内平均以每年50家分、子公司的规模增长，目前全国范围内的分、子公司已超过500家，企业发展规模不断扩大，使得业财一体化提上日程。
（二）降低财务人力成本
随着公司规模的不断扩大，笔者所在的公司虽然自成立之始就实施财务集中管控，财务核算集中于总部，核算标准统一、流程统一，资金集结于总部并实施“收支两条线”的管理，初具财务共享的雏形，但大多财务入账的数据仅依靠手工或简单的信息化工具进行搜集和加工，导致财务团队人数不断增加，人力成本逐年提高。随着业财一体化的构建，大部分账务处理的数据都可由系统自动搜集并加工，实现自动入账，势必带来财务的减员增效及人力成本的节约。
（三）提高企业管理效率
业财一体化借助IT手段将业务与财务融合，在这个过程中，企业势必会重塑、再造企业的各项管理制度及流程，吸取先进的管理经验，强化企业文化，以提高企业的管理效率，实现企业精细化管理。
笔者所在的公司虽然具备顺利实施业财一体化的一定条件，如初具财务共享雏形，且拥有统一的业务系统，公司收入的80%以上来自该业务系统的归集，但公司成立之始，在业务与财务的融合方面缺乏信息化的支撑，业务与财务不能有效实现互联互通。随着国家信息技术的迅速发展，在“互联网+”理念的驱动下，公司构建业务一体化具备了技术条件。
公司在构建业财一体化的进程中，以财务系统帶动整合外围业务系统及公共服务系统，借助中台系统的数据转换，实现财务系统与业务系统的互联互通。财务系统包括财务核算、资金收付、共享报账系统、发票管理系统;外围业务系统包括采购系统、合同系统、票务系统、广告监播系统、影服平台、资产管理系统;公共服务系统包括OA系统、人力资源系统。整合这些系统的过程，也是重塑和再造企业各项管理制度及流程的过程。
（四）提高企业经营效率
业财一体化平台实现了业务、财务数据的交互，为企业提供了大数据平台，公司可以及时、准确地运用这些数据进行分析，对企业可能出现的经营风险及时预警，如利用平台的大数据，设定企业的最佳库存量、客户的信用等级、合同付款提示等，为企业的高效运营提供支持。
三、构建业财一体化模式需要注意的问题及弊端
（一）企业战略不清晰不稳定
业财一体化的管理模式以相对稳定且长效的企业战略为前提，企业战略是确立业财一体化目标的风向标，企业战略不清晰、不稳定不仅会增加业财一体化实施的成本，严重的可能导致半途而废，造成企业人力物力财力的极大浪费。
（二）企业管理层的思想认识需统一
企业管理层对搭建业财一体化平台的目标一致、思想认识统一，有利于促进目标的达成，实现自上而下的传导。业财一体化利用信息化的手段将复杂的事情简单化，使前端业务平台的操作更加简单，后端财务对数据的获取也更加简单。
业财一体化平台搭建的过程即对企业各项管理制度及流程重塑和再造的过程，因此，在这个过程中不可避免地优化调整了企业各体系、各部门间的工作内容、职责范围，打破了原有的状态，各体系、各部门的管理层首先要认同并接受这一变化，同时需要将这种认同层层传导至基层员工，舒缓各种抵触情绪，以确保业财一体化目标的达成。 （三）过度依赖信息化手段
在搭建业财一体化平台的过程中，企业不能寄希望于业财一体化平台能解决企业管理中的全部问题，业财一体化平台只是管理的工具，企业应避免过度依赖信息化手段。
企业规章制度里可以流程化、标准化、重复率较高的部分，可以利用信息化手段来完成，以提高效率并加以规范，而企业规章制度范围内非标准化的、需要借助专业手段和职业经验作出判断的部分，仍需依靠人力来管理。
信息化平台代替不了规章制度的约束功能。举个简单的例子，在使用系统平台时，员工在输入数字时出现错误，本应该输入“100，000.00”却输成了“1，000，000.00”，而对系统来说，不管是十万还是一百万，这些数字都是有效的，系统是无法识别出这种错误的，为了减少或避免这种情况的发生，只能依靠制度而不是系统制定处罚规定来加以约束。
（四）平台的运维成本通常并不低
业财一体化平台上线使用后，产生的成本通常包括两个方面：一是软件商的系统维护费，构建业财一体化平台的各系统软件的供应商，通常每年都会收取一定的系统维护费;二是系统使用中产生的维护成本，如网络专线的租赁费用、服务器更新或扩容的费用、各种硬件设备的维修与更新费用等，随着企业数据量的增大和使用时间的推移，维护成本很可能会逐年提高，增加企业的负担。
（五）平台建成后的使用效率未必如意
业财一体化平台建成后，业务信息与财务信息实现无缝对接，而这种无缝对接依赖于通过系统平台建立起来的业务与财务之间的映射关系。但企业在发展过程中，不管是业务模式还是管理方式，都不可能一成不变，而这种变化很可能打破业财一体化平台已经建立起来的业务与财务之间的映射关系，需要重新建立业务信息与财务信息之间的联系，并重新梳理和建立流程。平台由众多的系统组成，“牵一发而动全身”，不管是业务、财务还是其他环节的变化，使得流程中改动一处，都可能涉及整个系统的多处调整，如果企业对这种变动的应对缺乏管理，不能快速解决，很可能会受到业财一体化平台这种高度精密的运作系统的拖累，反而降低了业财一体化平台的使用效率。
四、构建业财一体化模式的意见和建议
（一）企业决策层和管理层应高度重视
企业决策层应制定清晰且相对稳定的公司战略，决策层和管理层依据公司战略对业财一体化实施目标、实施方案的可行性进行反复的论证，预估可能发生的所有风险，同时评估企业对这些风险的可承受范围。决策通过后，管理层应制定切实可行的实施计划，为业财一体化模式构建的全过程提供依据。
（二）建立完整的制度体系
企业不管是否要构建业财一体化，建立完整的制度体系都是十分必要的，而在业财一体化管理模式下，这一点尤为重要。企业需建立和完善基本的管理制度、职能管理制度、业务管理制度，并实施层级管理，将制度管理与流程管理紧密结合。
企业需要定期根据外部环境和企业内部发展需要，评估企业制度和流程的适用性，以明确是否需要建立新制度和新流程、是否需要修订或废止已有的制度和流程，确保制度和流程与时俱进，满足企业发展需要。
企业在构建业财一体化的过程中，对各系统平台的开发，必须编写详细的系统开发说明书，避免系统开发实施团队人员变动导致系统信息断流;编写简单明了、通俗易懂的用户操作手册，与系统使用培训相结合，避免由于人员更替、对系统操作不熟练而降低工作效率和工作质量。
（三）做好充分的准备工作
1.做好整体规划
围绕企业战略及业财一体化构建的目标，企业要做好充分、全面的现状及需求调研分析工作，清楚地了解企业信息化现状，明确企业信息化需求，构建具有战略性、系统性、前瞻性和可操作性的业财一体化蓝图。
企业在进行需求调研时，应从公司、部门、业务线等各个层级进行点对点收集、面对面交流、全业务线串联、综合评审，做好全面需求调研，避免只考虑某一部分的需求而忽略了与该部分相关的业务链的影响。
在业财一体化平台设计方面，企业应结合自身业务特点，优化业务流程，明确主数据来源等。
在应用系统、管理系统等软件商的选择方面，企业应做好相应的调研和评审工作，评估企业实力、软件功能、价格成本、服务质量等多个方面，并综合考虑各软件的系统衔接及二次开发等问题，选择适应企业特点和满足平台搭建要求的系统。
2.做好长期规划
在整体规划的基础上，企业应当做好业财一体化实施的长远规划，分配好人力、物力、财力的投入，做好分阶段实施的计划部署，尽可能地避免重复开发、贪多贪快，造成人财物的浪费，影响企业发展。
业财一体化建设的长期规划，不仅要考虑系统平台上线实施期间的部署，还要考虑系统平台上线后的运营维护管理。
3.组建精湛的实施团队
业财一体化规划和目标很好地落地实施，与一支素质高、综合能力强的实施团队是分不开的，这支团队不仅要有战略思考能力、财务领导能力，还要有较强的沟通能力和信息技术能力，能对实施过程中的业务问题、财务问题以及IT技术问题给予准确的解答和沟通，并在实施中统一各方的认知以促进目标的达成。
拥有一支精湛和专业的实施团队是非常重要的，其直接影响业财一体化的整体进度，进而影响业财一体化实施的成本预算。例如，在业财一体化平台构建过程中，如果涉及某一个系统平台的切换，新系统的初始化数据尽可能地使用系统可识别的模板从旧系统导入，而不是使用人工手动录入的方式，这样的操作可以最大限度地保持新旧系统数据的正确性和一致性，这需要实施团队提早判断并安排，一旦新系统初始化数据录入错误，就可能导致新系统在启用后不停地修复初始化数据，严重影响新系统的使用。
笔者所在公司在业财一体化进程中，在需求调研和实施团队方面受到过教训。公司在搭建业财一体化平台时涉及业务系统的更换，该业务系统涉及商品零售行业的应用，对所售商品的分类，旧的业务系统与财务系统保持一致，而在进行新系统开发上线的需求调研时，业务部门为了优化管理，对所售商品进行了重新分类，但并未与旧系统的分类做好一一对应关系，也未与财务部门沟通确认新的分类是否能满足财务核算的需要，导致新的业务系统上线后，财务部门才发现商品分类有变化，且该种分类严重影响了财务后续的税务管理，此时实施团队才意识到需求调研不够全面，忽略了各个相关部门的连锁反应，致使新的业务系统上线后，公司投入了大量的精力修復新系统的初始数据，严重影响了业务系统的整体切换进度，也给财务核算和税务管理带来了较高的风险。
五、结语
业财一体化是把“双刃剑”，如果企业准备充分，各层级、各部门配合得好，业财一体化平台的设计、实施、运行得好，企业经营、管理效率的提高就会比较显著，反之，则会浪费企业的人力、物力、财力，甚至有可能使企业陷入管理混乱的困境，减缓企业发展。
（作者单位为广东大地电影院线股份有限公司北京分公司）
参考文献
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[2] 郭梁.企业集团财务共享中心构建探讨——以H集团共享中心建设为例[J].中国经贸，2017（9）：169-171.
[3] 莫岚.浅析如何借助业财融合推进企业精细化财务管理[J].中国市场，2019（10）：177-178.
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