企业全面预算管理的困境与对策

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　　摘 要 伴随着全球经济的飞速发展，企业面临的竞争越来越激烈，要想在纷繁复杂的竞争环境中保持优势，就要合理配置公司资源。越来越多的企业意识到了企业内部控制的重要性，而全面预算管理作为内部控制的重要工具，早已在西方国家得到了广泛认可和应用，在实现企业战略、降低企业风险、提高管理水平、提升工作效率等方面发挥着重要的作用。但是目前，国内很多企业尚未充分利用好这一工具，企业在全面预算的执行过程中，还存在各种各样的问题。本研究重点概述全面预算的概念、原则以及现实意义，对全面预算中存在的问题，包括全面预算常见的认识误区、预算编制方法不够科学、预算管理重点与公司发展阶段的匹配度不高、预算管理信息化程度低等，进行系统的梳理，深入分析这些问题背后的原因，并针对如何提高认识、科学编制、具体分析公司在哪个发展阶段应该以什么样的预算目标为重点，围绕如何提高信息化管理水平等问题，提出相关建议，以期能够为企业的健康发展提供参考。
　　关键词 全面预算 管理工具 管理会计
　　一、企业全面预算管理的概述
　　（一）企业全面预算管理的概念和原则
　　全面预算是指企业为实现预定的战略规划和经营目标，按照一定的程序编制、批准、执行、控制、调整、考核及监督在预定期内经营活动的总体安排。全面预算反映的是企業未来某一特定期间（一般不超过1年或1个经营周期）价值活动的计划。
　　全面预算管理是将企业既定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解下达至企业内部各个经济单位或者部门，并通过一整套科学完整的指标管理控制系统，对其分工负责的经营活动全过程进行管理，并对实现的绩效进行考核的管理系统。
　　全面预算的主要原则有以下几点：
　　1.战略性原则。预算管理的思想要体现公司的发展战略，全面预算管理的起点和终极目标都应该是公司的战略目标。具体的执行过程中，要依据公司的中长期战略规划，服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。
　　2.效益优先原则。企业要想实现盈利并实现业绩稳定增长，就要把效益优先作为公司经营管理的目标和原则。因为效益是富企之本，所以全面预算要能服务于企业价值最大化的目标。
　　3.全员参与原则。预算编制需要全员参与，采用各方结合、分级编制、逐级汇总的程序。全员参与要调动所有员工的积极性，使预算的编制信息更全面。
　　4.合理性原则。各部门要根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等秉持稳健、谨慎、保守的原则，确保以收定支，不得高报预算费用或少报预算收入，而且编制的预算要具有可操作性、具有可以量化的标准。
　　（二）企业全面预算管理的现实意义
　　1.有助于实现企业战略。全面预算管理能细化公司的战略目标和年度经营计划，是对公司整体经营活动的一系列计划安排，使公司总目标的实现建立在可行的基础之上。通过编制全面预算，有助于公司上下级之间、部门与部门之间的沟通交流，增进相互之间的了解，加深部门和员工对公司战略的理解。全面预算管理也为员工建立了一系列的KPI考核指标，员工实现目标的过程实际上就是企业战略目标实现的过程。
　　2.有助于降低企业风险。全面预算编制的过程是对公司下一年度的经营情况预计和估测的过程，业务量和各项资源的配备都可以量化，通过公司各项业务指标之间的逻辑关系，可以推测出公司未来的资金状况和面临的各种风险，管理层对预测到的各个风险点可以提早采取有效的方法来规避，从而减少风险的发生。
　　3.有助于提高管理水平。全面预算主要精在一个“全”字，其贯穿企业经营的全流程、全方位、全体员工，对公司资源分配、调配资金以满足市场需求能做到快速响应。对全面预算管理的执行分析过程，也是帮助企业分析、提高管理水平和发现管理漏洞的过程。
　　4.有助于提升工作效率。全面预算管理是有目的导向性的，是数据思维的具体运用，对公司业务的发生和发展有事前的预测和安排，这样就大大降低了工作的盲目性。预算执行过程中的考核和评估是预算的纠错机制，对所存在的问题可以做到早发现早解决，在业务实施环节可以大大提高工作效率。
　　二、企业全面预算管理实践中存在的主要问题
　　（一）企业对全面预算的认识存在误区
　　1.认为预算就是一堆表格和数据。对预算的这种错误认识，不仅使预算管理成为流于形式的一堆表格和数据，也是对预算管理不重视的体现，很难发挥其本来的作用。
　　2.认为预算就是要体现投资者和管理层的想法。这种观点很难激励基层员工真正参与进来，预算与实际业务相结合的紧密度也会降低，还会对管理层目标的分解落实造成困难。
　　3.认为预算就是财务部的事。这种观点无法动员其他部门员工参与，仅仅依靠财务工作者所做的全面预算一定是片面的，因为财务工作者并不了解研发、销售、采购、生产等环节的具体业务，很难在业务层面有正确的预测，无法做好全面预算工作。
　　4.认为预算就是年初定下计划并依照执行就行了。这种认识缺乏依据和执行力度，因为编制预算之前要对公司所处的内外部环境进行充分的分析，全方位预测，再经过科学的方法，才能编制出正确的预算。
　　5.认为预算缺乏灵活性，会限制业务发展。这种观点忽视了预算的重要性，不可能很好地贯彻执行全面预算。
　　种种错误认知使得预算在企业实际执行中的效果大打折扣。
　　（二）预算编制不科学
　　一些企业在进行全面预算时，只是由管理层制定完预算目标并分派到各部门实施。这种操作方式，表面上是以公司的战略目标为出发点，但是并没有合理考虑公司业务的特点和预测业务实施过程中的困难，预算目标实现的可能性就会降低。另外，有的企业从基层收集各个部门根据业务实际情况制定的预算目标，再将各部门的预算目标汇总整理成公司的预算目标。这种方式对各部门上报的预算目标缺少一个去伪存真的过程，这样汇总形成的预算目标会偏离公司总体的战略目标，缺乏统筹意识。 　　（三）全面预算管理目标与公司的发展阶段不匹配
　　公司在不同的发展阶段应该侧重于不同的预算管理目标，例如初创公司的业务量和业务发展方向不明朗，受外界经济环境影响较大，公司很难合理地预估订单量，此时，公司不适合把销售收入作为公司预算的重点，更适合把公司的资本管理作为预算管理重点。再如，公司业务发展期，根据业务量增长的不同水平，对企业的人工、资产和现金流等有不同的需求水平，配置過剩会造成资源闲置浪费，配置不足会有资金链断裂或经营困难的风险，因此，此阶段应该以销售收入作为公司的预算目标。企业预算要与战略目标保持高度的一致性，才是真正有价值的全面预算管理思维。
　　（四）全面预算管理的组织机构不完善
　　很多公司的全面预算管理没有明确其决策、工作、执行、考核等机构，而是由总经理或者公司财务部完成，这远远不能满足预算管理的需要。全面预算管理涉及各个业务单元的具体工作，一方面需要各业务单元有专人负责预算管理，另一方面需要有专人对各个业务单元、职能部门的预算管理信息进行收集和汇总，这就需要专门办事人员来处理这些具体工作，由总经理完成有所不妥。另外，全面预算管理有许多问题需要跨部门协调，在对重大问题进行决策时需要各机构人员紧密配合才能完成。全面预算管理涉及企业目标的实现、资源的分配，与绩效结合时又涉及企业内部各种利益、资源等非常敏感的问题。处理这些敏感问题，一方面组织领导全面预算管理的人员本身有一定职业风险，另一方面如果领导者的权威性不够或者领导能力有限，很难使全面预算管理推行下去。有些公司的预算管理者的管理能力不足，不能理解公司高层的战略意图，在推动预算时容易与公司战略目标脱节，因此推给财务部来完成也明显不合理。
　　（五）全面预算管理信息化水平有待提高
　　信息化手段滞后，无法提高预算工作效率。预算管理是一个包括各部门各业务链的可操作的管理控制系统。如果没有先进的信息化手段的支撑，就不能实现对企业生产经营业务的实时监控，人工开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。信息系统散乱、管理基础薄弱、技术人员水平参差不齐等，都是企业信息化工作中亟待解决的问题。
　　三、解决企业全面预算管理问题的相关建议
　　（一）正确认识全面预算管理
　　首先，要认识到全面预算管理是为实现公司的战略目标，因此推动全面预算的人员要有战略高度;其次，全面预算管理是个动力推进系统，其推进的不只是财务部，而是整个公司的业务系统，因此，全面预算管理在方案构成上不是以财务为主，其强化的是业务在预算管理中的角色;再次，随着全面预算管理方案的形成，企业可以根据绩效考核指标、使得预算在执行过程中监督考核有依据;最后，全面预算无论是在事前、事中还是在事后，根据外在客观因素的变动，都要进行调整，通过不断地修订，逐步实现其目标。
　　（二）正确选择预算编制方法
　　编制方法的合理性是保证预算科学性、可行性的重要前提。预算的编制要科学合理，秉持自上而下、自下而上、三上三下、综合平衡、逐步修订的原则。编制预算前要做好充分的调研工作，按组织体系分工编制，参照往年的实际经营数据和公司未来发展的各业务预测情况，不断地进行多方沟通。编制预算的方法有很多，最主要的方法有4种：固定预算、零基预算、弹性预算、滚动预算。根据公司的实际情况采用适合的方法非常重要。
　　（三）根据不同发展时期的战略目标判断预算管理重点
　　首先，在市场进入期应该以资本预算为重点。市场进入期指企业刚刚起步，其主要的资金来源往往是自有资金或者风险投资资金。一般情况下，初创企业的资金都不是十分的充裕，且业务没有发展成熟，所以没有稳定的现金流入，经营净现金流很可能为负值。在这个阶段，企业预算管理的重点应放在资本预算上，把钱“用在刀刃上”，这样企业才能发展得更为长远。
　　其次，在市场成长期应该以销售预算为核心。市场成长期的企业，其业务已初步打开市场，产品逐渐被消费者认可。市场成长期这个阶段的战略重点往往放在提高市场占有率上，因此预算管理的重点应放在销售预算上。企业采用信用销售，如赊销、分期付款等方式来吸引客户，同时，企业经营管理也要跟上业务的发展。企业应借助预算管理系统和绩效管控手段来促进产品升级，提升营销团队水平，建立以预算管理系统为基础的经营型财务管理队伍，落实以全面预算为核心的经营管理，实现销售目标。
　　再次，在市场成熟期应该以成本预算为核心。企业在市场成熟期有较高且较为稳定的销售份额，经营现金净流量也为正数且较为稳定，经营风险相对较低。企业面临的市场风险有两个：一是成熟期长短变化导致的风险，二是成本降低风险。前者是不可控风险，后者是可控风险。也就是说，在既定产品价格的前提下，企业收益大小完全取决于成本这一相对可控因素。因此，在成熟期企业要以降低产品成为重点内容。
　　最后，在市场衰退期应该以现金流量为核心。在市场衰退阶段，虽然已经有竞争者先于产品退出市场，但这个阶段的客户对产品的要求往往都很高，企业只能想办法维持正的现金流量，以使企业能够活下去，争取时间并创造机会找到企业发展的出路。
　　（四）完善预算管理组织机构
　　因为全面预算比较重要，所以公司要成立专门的团队来负责，规模稍大的公司可以成立专门的预算委员会，规模较小的公司也可以由公司的董事会或股东会兼职完成公司的全面预算管理决策。另外，要不断加强内部或外部培训，提高公司员工的专业水平，增加对全面预算管理的整体认识。全面预算既要求站在公司战略目标的高度，与公司高层的战略观点保持一致，又需要有较高的预算和财务专业知识水平，更要有强大的管理能力，推动预算工作在公司内部顺利开展，激发全员的工作热情和执行力。
　　（五）提高公司的信息化管理水平
　　1.建立制度。要从根本上提高信息化管理水平，必须有合理规范的制度作为保障，梳理归纳信息化部门的各项工作流程，形成可操作、可记录、可衡量的制度，规范工作流程，提高工作效率，并积极探索使用外包服务和运维服务，为信息化工作人员减压，为企业增效。
　　2.培养人才。信息化建设需要一支事业心强、懂技术、熟业务、会管理、善协调的专职队伍。企业信息化工作人员要加强学习、提高素质，既要懂软件，还要懂硬件，既要学习技术知识，又要掌握业务流程，努力把自己塑造成一专多能的综合型信息化人才。
　　3.完善技术。在软件方面，要加大“系统集成、资源整合、信息共享”的力度，整合优化目前零散杂乱的信息系统，搭建一个“前台统一、后台整合”的统一工作平台。要利用虚拟化技术，优化重组目前的服务器资源，提高硬件资源利用率，降低维护成本。
　　全面预算管理是公司风险管理的重要手段，企业首先要提高对全面预算管理的重视，建立专门的组织机构负责推进全面预算管理工作，并配备专业的技术人才;编制过程要科学严谨，根据公司所处的发展阶段和经营情况制定预算管理的目标重点，不断提高公司的信息化水平，提高工作效率，助力企业发展。
　　（作者单位为北京侏罗纪软件股份有限公司）
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