国有市政工程施工总承包企业区域分公司运作机制

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　　国内市政类工程项目性质多属加固、维护、维修、提升、改造等，项目类别一般涵盖道路、桥梁、绿化、管网等，与其它类别工程项目比较，呈现出合同金额较小，一般几十万到几千万不等（其它类别如公路、铁路类项目动辄上亿）、工期上或十分紧迫，要求短时间内投入大量生产资源（如抢修等），或遥遥无期导致生产资源闲置（如因各类审批手续或征迁问题）等特点。对于国有市政工程施工总承包企业来说，该类项目是必须承接的项目。项目虽小，但在项目资源配置上仍需“五脏俱全”。因此，如何平衡生产资源配置，实现国有资产保值增值是管理的一个难题。中交一公局厦门工程有限公司通过设立区域分公司（以下简称“A公司”），对劃定区域内市政类项目进行统一管理，生产资源统一调度，实现了较好的效益。
　　一、A公司经营情况
　　A公司2012年成立，是其总公司为推进“区域化布局属地化生根”战略的结晶。A公司对其所辖区域内项目进行合并管理并取得了一定成绩。A公司高峰期配置人员30名，同时管理大小不同阶段30个项目，2012～2017年间新签合同共计68亿，营业额17.27亿，实现净利润4965万，高于其总公司平均利润率。同时，相比单个项目工作地点无法预测变化大的情况，A公司由于区域较稳定，其所辖项目群工作地点地理距离上并不远，故人员流动性较小，有利于人才培养及优秀经验的传承。
　　二、A公司的定位及机构设置
　　1.定位。A公司立足区域市场，依托总公司的业绩、资源、品牌优势，开展市政基础设施领域的市场营销，积极开拓新兴市场，提高总公司品牌区域影响力;对区域内在建项目进行统一管理，探索项目群集约化管理模式，区域内集中共享资源，避免重复配置，降低管理成本、提高资源利用率，确保区域内项目生产经营指标的完成，维护区域市场信用评价。总公司协助A公司建立并完善基础管理体系、管理制度、通过明确分级授权机制，总公司“有所为，有所不为”，赋予A公司一定的决策权，充分激发A公司的活力和主观能动性。
　　2.分公司主要职责。①负责区域内市政公用工程其它经公司授权的工程项目的市场开发。②负责自主开发的新中标项目的施工、经营与管理。落实“新签合同额、产值、利润”年度综合考核责任制。③负责区域市场信用评价的维护。
　　3.A公司机构设置情况。组织机构设置具体如下：①总经理1人：全面主持分公司工作。②副总经理1人：负责分公司所辖项目施工生产、生产资源配置、市场信用评价、应急管理、节能减排、安全环保等工作;总经济师1人：负责分公司市场开发工作、协助所辖项目做好经营管理工作;总会计师1人：负责分公司财务管理工作。③经营开发部5～6人：负责市场营销管理及投标工作;财务部10人：负责所辖项目财务基础管理工作;综合办公室5～8人：负责党工群团工作、人事工作、后勤保障工作;施工管理部2人：负责所辖项目计划进度管理。
　　三、A公司与项目管理界面的划分
　　A公司对项目实行财务集中管理，所辖项目不再单独设置财务人员。A公司对项目人事实行半集中管理，集中造表发放工资，项目不再单独设置人事专员。A公司实行经营团队流动帮扶，所辖项目经营人员形成专业经营团队，对有需要的项目即时组团进行帮扶，分公司除了总经济师，不再单独配置经营人员。A公司对所辖项目人事任免有建议权及否决权。A公司对所辖项目生产资源具有调度权，人员、生产资料配置随项目的进度及时动态调整。对于工期紧张的项目及时调配其它项目生产资源进行支援;对于工期较长的项目，安排闲置资源投入其它项目;非主要岗位一人可在多个项目同时任职，节约人力成本。
　　四、A公司与总公司权责利的分配
　　总公司通过授权控制、制度体系、信息化管理等手段，同时建立监督体系，对分公司进行管控;对分公司重大事项进行决策、对分公司部门负责人及以上管理人员进行选拔、任免及考核;对分公司的运营过程进行指导、监督及服务。分公司统一执行总公司制度，允许分公司在授权范围内自主决策，贴近业主，感受市场，通过将部分决策端前移，提高生产一线反应能力，最大限度发挥主观能力性;同时可释放总公司生产力，总公司能够将更多资源集中在更好地拓展及维护其它区域市场上。
　　1.A公司的权——让A公司在项目管理中有抓手。在规定额度内具有项目经营合同审批权。在规定额度内具有项目资金审批权。人力资源方面，对所辖项目人力资源配置具有调度权、具有项目部门长任免审批权、项目领导班子提拔的推荐权等。对所辖项目的考核权，总公司和A公司各占50%。对分公司员工的考核权和绩效奖惩权。
　　2.A公司的责——体现总公司对A公司的管控。严格执行总公司及上级制度。坚决服从总公司领导;自觉接受总公司监督。与总公司签订年度目标责任书，包括开发额、营业额、利润、安全、质量等指标，并根据指标要求制定分公司的具体经营目标、工作计划、营销策略，确保目标完成。负责区域市场调研及竞争动态研究，为总公司战略决策提供信息支持。每月通过总经理办公会向总公司管理层汇报分公司经营情况。
　　3.A公司的利——对A公司的激励机制。A公司主要领导职级较同等级机构高半级，待遇高半级。根据年度经营目标完成情况获得绩效奖、超额利润奖等。分公司管理经验将作为人员晋升重要依据。
　　五、结论
　　对于点多面广的市政类项目，区域分公司的设置是集约化管理的有效模式，既能在一定范围内节约管理成本，减轻总公司直接管理众多项目的重负;同时由于赋予分公司一定经营决策权，使之更好地发挥主观能动性，切实提高生产现场反应速度，提升管理效率。然而，分公司不是独立法人，法律上其生产经营中的一切问题应由总公司承担，总公司必须对其严格监管。因此两者之间的平衡关系尤为重要，一定要避免“一放就乱，一管就死”的现象，总公司不能只提要求不给权力，否则分公司在行使职责时将没有抓手，只能“以德服人”;若给予太多权力，则总公司的经营风险加大。在设置机构时应把总公司与区域分公司的管理界面界定清晰，权责利要对等。区域分公司的机构设置应精简高效，领导班子不宜过多，可设可不设的部门一律不设，可合并的部门一律合并，否则将多出一个“总部”，沟通效率降低，管理费用也将大幅攀升，违背设置分公司提高管理效率节约成本的初衷。分公司与总公司之间的沟通机制一定要畅通，确保政令通达，总公司能及时掌握分公司生产经营动态，分公司能及时贯彻落实总公司最新政策要求、工作部署，上下行动一致形成合力才能行稳致远。
　　（作者单位：中交一公局厦门工程有限公司）
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