工程总承包模式下财务管理浅析
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摘 要 在我国工程设计单位寻求战略转变的时期，以设计为龙头的工程总承包项目成为关注焦点。本文从财务角度分析工程总承包项目具有的财务特性，并探讨工程总承包涉及的财务管理问题，以更好地管理和服务工程总承包项目。
关键词 工程总承包 财务管理
一、工程建设总承包模式下财务管理面临的问题
（一）工程总承包的法律法规不健全
工程总承包模式虽已推行多年，但国家、地方没有出台有关工程总承包的法律法规和制度，目前，财务管理和会计核算的主要依据仍然是《企业会计准则》《国有建设单位会计制度》和《施工企业会计制度》。其中有些规定已不适应工程总承包管理模式，导致财务管理工作无章可循。
（二）传统财务管理不能完全适应总承包模式
按照传统的财务管理理念，财务管理的主要任务是落实资金，按时办理结算，做好会计核算。首先，财务管理涉及面较窄，财务工作者参与工程项目前期工作较少，如项目招投标及合同的签订等工作。其次，投资控制的重点放在工程项目的建造阶段，以严格执行投资计划、按合同规定控制工程支出作为投资控制的主要手段，缺乏对全过程投资控制的财务管理理念。最后，财务工作者只是按照规定办理工程结算、索取结算发票，很少关心工程税赋。
（三）总承包模式下的财务管理无经验可以借鉴
各地区、各行业的实际情况不同，国家缺少规范的管理制度，导致各地区、各行业对总承包模式下的财务管理的认识也不相同。
二、工程总承包项目的财务特点
原来的设计单位只负责设计咨询、审图等环节，采取工程总承包后增加了施工管理、设备采购、调试运行环节，随之形成了不同的业务流程，表现出如下不同的财务特点：
（一）盈利模式不同
传统设计业务的盈利主要来源于人均产值的提升，依靠的是具体设计工作者的作为;而工程总承包项目的盈利则来自产业链的价值整合。开展工程总承包项目，就是要以设计为龙头，通过工程总承包、设备采购、施工管理，提高公司工程管理水平，并实现更大的经济效益，进而构成以设计专有技术为核心的综合竞争力。盈利模式的转变，要求财务管理从单一的降本增效转向价值链。
（二）成本结构不同
传统设计业务的成本主要是人工成本，几乎没有设备及建造成本;而工程总承包项目的成本主要建造成本、专用及通用设备的投入。成本结构的转化，要求财务管理从账务核算转向项目财务管理。
（三）资金管理不同
传统设计业务资金进多出少，先进后出，沉淀的都是利润，一般没有资金需求;而工程总承包项目在工程实施过程中要保证资金的需求，工程预付款、进度款、工程调试和质保金不断发生，资金管理复杂，因此要求财务工作者具备较高的资金管理和统筹协调能力。
（四）财务风险不同
传统设计业务财务风险较小，主要是业主违约的信用风险;而工程总承包项目由于牵涉的主体多、环节多，所以既要面对业主风险，又要承担资金风险，还要应对市场风险，增加了风险控制的难度。财务风险的多元化，提高了风险对冲、转嫁和承受能力要求。
三、工程总承包模式下财务管理主要应加强的几个方面
工程总承包项目呈现出不同的财务特性，对财务管理提出了更高的管控要求。
（一）财务工作者应积极参与工程前期工作的管理
工程前期工作包括项目建议书的编制和可行性研究报告的编制。按照传统做法，只要经济评价满足要求，项目即可批复。财务管理的重点是项目建造阶段的投资控制。在工程总承包模式下，财务管理工作是筹集资金和按照合同规定结算工程款。目前，一般都是按照批复概算实行总承包管理，一旦项目批复，投资基本确定。特别是在总承包合同签订后，通过加强管理降低投资的可能性很小。因此，为了降低工程投资风险，提高经济效益，财务工作者应积极参与工程前期工作，重视投资控制的全过程管理。
（二）工程总承包项目资金管理
对工程总承包项目实行财务集中管理，全部资金集中支付，全过程预算控制。对总承包工程的全部收入，实行资金集中统一管理、集中采购、工程和设备款统一支付。财务工作者参与工程总承包项目各类合同的全过程管理，建立与总承包工程概算相对应的详细的合同台账，付款程序严格按有关规定执行。
1.资金控制及支付依据。根据与业主签订的总承包合同或协议，工程项目坚持合同制，与供应商和分包单位签订的设备采购合同、工程分包合同，严格按照总包合同相应的金额控制合同签订金额。公司内部依据职责和程序，经项目部、工程管理部、财会部及公司领导等依次审核并签字齐全后的工程款审批表和工程量（或工程进度）、设备款支付申请、设备材料采购验收、调试证明等相关依据，作为支付款项的原始凭证。
2.支付控制原则。除零星开支需支付现金外，所有工程款、设备款等通过银行转账或网银的方式支付。
3.成本控制原則。分包结算进行竣工结算审核，可委托第三方负责审核，审核结果作为工程最终付款的依据。
4.财务管理要求。开展附有支付事项的合同谈判时，财务工作者重点审核合同文本中的支付条款，在条款中明确资金支付的有关要求。财务工作者应对所有经济合同或协议建立合同台账，详细登记合同有关信息及支付情况，及时掌握合同付款情况，为付款审核提供依据。定期编制各项目资金收支报表，反映项目资金状况，保证工程总承包项目顺利开展。
（三）工程总承包项目成本管理
工程项目成本管理，是指在确保工程质量和进度等合同要求的前提下，通过有效地计划、组织、协调和控制工程项目实施过程中产生的各种费用，顺利开展实现项目预定成本目标、提高项目经济效益的科学管理活动。项目成本管理是工程项目管理工作的重要组成部分，贯穿从项目中标签约到施工准备、现场施工直至竣工验收的全过程，对项目总体目标的完成有很大的影响。 工程总承包开展之前的成本核算一般都是按部门而不是按项目。开展工程总承包项目后，按照项目进行核算管理，对成本管理提出了更高的要求。要做好工程总承包项目成本管理，必须注意以下几点：
1.加强预算成本控制。第一，认真研究分析项目合同，全面解释合同主要条款的含义、招投标过程中双方做出承诺的具体内容、含义等;第二，定期分析预算执行情况，按预算控制资金使用;第三，加强预算调整的依据审核。
2.加强分包方控制。第一，通过完善分包工程合同管理体制及分包工程承包合同内容，约束外分包、外协作、外加工。在合法的前提下，设置有关风险规避条款，使分包商共同承担风险。第二，对分包工程实施施工预算用量及市场比价过程控制，从而将分包工程的实物耗用量和计价纳入受控状态。第三，严格执行分包结算及付款控制流程，财务部门要把好资金支付关。第四，建立分包工程台账，加大监管力度，从而达到对分包工程成本的有效控制与管理。
3.建立标准成本数据库，实施目标成本管理。以企业成本造价为基础，合理低价中标是发展趋势，拥有科学、精确的目标成本数据库对企业投标至关重要。建立标准成本数据库，可进一步实施目标成本管理，建立以成本为核心的项目考核机制和成本否决机制。
（四）工程总承包项目税务管理
积极沟通、协调、咨询涉税业务。在税务部门的指导和支持下，正确处理涉税业务，在依法纳税的同时合法节税，维护企业利益，增加公司效益。
四、结语
工程总承包模式最大的特点是设计、采购、施工一体化，实现资源最优配置，对业主而言是创新设计、保证质量、缩短工期、降低投资的最佳选择。对总承包单位而言，可以提高企业的管理水平，使企业的综合能力、管理水平和员工素质得到提高，经济利润有所增加。只有在实施工程总承包项目的工程公司转变思维、革新组织架构、充分认识工程总承包模式的财务特性、配置与总承包相适应的财务工作者、加强成本管理、增强风险意识、落实切实可行的风险管控措施的情况下，工程总承包模式的优势才能得到充分的发挥，目标才能实现。
（作者單位为山西财经大学）
参考文献
[1] 邓启稳.会计学（第二版）[M].东北财经大学出版社，2019.
[2] 郭泽光.财务管理学[M].东北财经大学出版社，2018.
[3] 袁水林，何存花.管理会计学（第二版）[M].中国财政经济出版社，2017.
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