以公司战略为导向的全面预算管理研究
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摘 要 本文首先是对预算管理进行了基本分析，了解了战略导向和企业预算管理之间的联系，对公司战略为导向的全面预算管理研究进行分析，了解其中存在的几点主要问题，如：预算管理缺乏战略的指导、预算编制不够科学、预算管理数据不够全面、公司管理层和基层员工的参与程度不高，针对这些问题提出了相关的建议：确立以战略为导向的预算目标、制定符合公司发展的预算编制方式和标准、优化公司战略导向下的预算执行和预算控制、提升全体员工的参与度。希望能够提升以公司战略为导向的全面预算管理研究，为企业的更好发展做出一点贡献。
关键词 公司战略 预算管理
一、预算管理的基本概述
（一）预算管理的重要性
预算管理的重要性可想而知，它对于企业的管理来说既有优点，也有缺点，不仅发挥着协调的用处，在企业的发展过程中，同样还有着其他的功能：
1.提高企业资源利用水平。预算管理在战略目标方面进行规划，将战略作为驱动的资源，充分发挥企业的各方面资源，并将其整合起来，再进行优化，使得资源能够最大限度地发挥自身的优势，然后找出其稀缺的地方，再合理的分配下去，使得资源达到共享的程度，使得企业的所有资源都能够合理利用，很大程度上提升了利用率，充分使得企业的经济水平提高。[1]
2.可以强化企业的内部控制以及外部控制。第一，在预算管理中，是需要全部员工一起参与的，在企业的内部，以分权的形式进行管理，各部门都有各自的任务，加强了企业的管理水平。第二，预算管理，在实施过程中，同时也是动态的，但是保持其平衡性。无论是在预算编制的时候，还是在执行的时候，都可能会因为某种因素导致战略目标与期望的所偏离，然而进行事前事后事中进行合理有效的控制，可以及时发现问题并且将这些问题反映给相应的部门，及时解决，提高企业的抵抗风险的能力，增强了企业的控制效果。[2]
3.提高企业的战略职能。通过全面预算管理，可以将自身的目标逐层分解，一步步分解给每个部门，这样可以使每个方面的管理层都能够清晰地了解自身的目标，并且更好地为企业的发展着想，提高员工的工作积极性，员工每个人都有自己的小目标，但是从总体上来说都是为了企业的总体目标实现作贡献，也提供了相应的保障，进而提高了企业的战略管理的水平，加强了企业的发展能力。[3]
4.可以作为业绩考核的标准。预算管理在进行的时候，充分确定了各个层级的工作目标和利益，同样也给他们确定了具体的销售指标，每个部门的职责和指标都很明确。预算管理也此创造了一个非常有效的监控平台，可以进行随时随地监控，随时监控每个部门对于各自的指标的工作的情况，企业可以将此作为对员工考核的标准。
（二）预算管理的优化原则
1.战略引领。预算管理主要是以战略规划为依据，进行分解，并且具有一定的行动力，同时也是一种有效的方法，可以使得战略目标更加具体，提高员工的责任感。总的来说，预算和战略是相互影响的，缺一不可。
2.目标导向。预算管理通常是和战略目标联系在一起的，包括中远期的规划，以及长短期目标一起考虑，将整体目标与个体目标紧密相连，离不开企业的发展目标，能够做到始终不忘初心。
3.完善内控。要想预算管理发挥其作用，离不开完善的内控制度，内部控制制度是否完善决定了预算管理是否能够成功。
4.提升价值。预算管理要以合理的价值为目标，始终以企业的价值最大化作为目标，合理的控制风险，提高发展水平，提高企业产品的质量，控制风险降到最低，使得资源配置最优化。
（三）预算编制的概念
预算编制主要是指各级指定部门进行资金预算并且分配的计划行为，在预算法中，这是一定要规范的项目。对于预算编制工作来说，一定要以国家的法律规范为基础，按照标准来执行。
预算编制原则主要体现在：
1.要坚持量入为出的原则。企业要从自身的收入和财力情况出发，不过度投资，要達到收支平衡的效果。
2.坚持实事求是的原则。一定要做到实事求是，不能虚报等等。
3.坚持综合预算的原则。考虑综合预算，合理安排资金。
（四）战略导向和预算管理的联系
1.企业战略是企业的预算管理的基础。企业战略主要关系到企业的长期目标，对企业的长远发展有重要的导向作用，主要通过对市场经济进行详细的分析并且掌握，以及它们自身的发展情况，进行战略规划。企业在不同的发展阶段，要制定合理的发展战略，企业的相应战略目标使得企业有各自符合自身的情况的预算管理模式。企业在确定自身的预算以后，应该以战略目标作为基础，在预算执行的过程中每一个阶段都要以企业战略为目标，作为战略目标的基础。
2.预算管理可以对企业战略具体量化。企业的战略目标从整体上来说是总得方向，在一定程度上是很抽象的。预算目标是一种具体化的描述方式，是企业战略的另一种体现方式。同样企业的长期发展规划是用预算管理来实现的，将企业的战略规划进行量化处理，使得企业的战略更加明确，更加具体，紧接着，将这些目标分解为短期目标，并且层层划分，使得企业的每一个员工都可以将自身的利益与企业的利益联系在一起，进而使得所有员工都有开展预算工作的热情和积极性。
3.预算管理作为一座桥梁连接企业战略和经营项目。预算管理可以将企业的战略进行具体化，详细的划分，渗透到企业的经营项目和日常活动的各个地方，每个行为都是为了企业目标实现。
4.预算管理可以促进企业的战略完善。在实施的时候，可以使用预算管理体系，准确的找出目标与现实之间的误差，然后进行详细的分析，找出存在的缺点，然后进行修正和调整，从而使得企业的战略目标更加的完善，合理的降低风险，提高企业的竞争力。
二、以公司战略为导向的全面预算管理存在的问题
笔者所在的工作单位是北京市供销合作总社（下称市社）成立于1949年2月22日，是北京市人民政府和中华全国供销合作总社领导下的全市供销合作社的联合组织，也是全市供销合作社的领导机构和本级社社有资产的管理机构，主要履行供销社行业指导和本级社社有资产出资人代表职能。 作为集体所有制的合作经济组织，市社实行理事会、监事会管理体制。近年来，市社大力推进集团化发展战略，不断深化体制、机制改革。目前，市社下辖10个区供销社，市社直属12个企业集团，市社系统领办8个各类行业专业协会、24个农民专业合作社，各类经营网点数以万计，逐步形成覆盖京郊的农村现代流通网络体系。从2013年以来，我们逐步推进以战略为导向的全面预算管理，在推进过程中，可将我社战略为导向的全面预算管理存在的问题概括为以下几点：
（一）预算管理缺乏战略的指导
缺乏系统的预算规划战略的指导。大部分公司的战略目标是由管理层来决定的，即使是结合了企业本身的实际情况，但还是脱离了下级的员工，下级员工参与的人比较少。与此同时，在确定公司的发展战略以后，经审核人确定后可以传达给公司的其他管理者，但是传播的力度不够，所以并不能使得企业的战略目标深入人心，很多人甚至都不知道其具体的含义，这样的预算管理是非常缺乏战略的指导的。预算管理如果缺乏战略的指导，那么企业的预算管理工作将没有保障，无法为战略提供准确的依据。
（二）预算编制不够科学
财务指标仅仅是一些直属经营类公司预算管理设置的指标覆盖到的指标，并且大部分汇集在目标利润的实现与成本费用的管理，从显示公司成长战略的角度来说，非财务指标并没有覆盖到，这将使预算管理的执行质量受到影响，导致经营类公司出现部分眼界短浅的活动，给公司的未来发展带来阻碍。除此之外，政府调控政策与市场环境会给经营类公司及相关产业带来相当大影响，与此同时，部分经营类公司又是项目主导型公司中的一部分，当项目状况改变时，公司的运营状况也会改变，有针对性的费用类项目、收入也会出现起伏。
（三）预算管理数据不够全面
对于预算管理部分而言，公司利用老旧的措施开展数据的传输工作，并且也没有利用信息系统，信息化水平不高，造成数据在传输环节中常常发生错误，造成预算出现失真问题，并且信息化系统的数据传输速度比老旧的数据传输措施快得多，老旧的数据传输措施不容易达到高效精准的预算。比如财务系统与造价管理，这些系统就是彼此分开的，这就导致仅仅有造价管理体系能够利用造价管理系统收集的信息，若财务系统为了得到有关信息，就一定要再一次开展信息收集的工作，导致信息资源出现浪費的情况，收集成本也提升了。除此之外，因为每个系统内未搭建有针对性的对接，因此，收集的信息数据，并未产生整体的规范，造成每个系统仅仅可以单一地利用每个系统的数据。公司一定要导入信息技术，增强信息化水平，搭建信息化体系，达到公司信息收集、信息资源共享、数据利用的丰富化，这样才能实现预算管理系统的优化工作，达到高效准确的预算管理。
（四）公司管理层和基层员工的参与程度不高
当下，公司使用预算考核，大部分把费用、利润等财务指标当成考核的水平，并且未在考核的领域没放进非财务指标，造成预算考核相对单调，考核结果不够真实。这类老旧的预算考评手段的考评结果并不可以把公司的状况实际地显示出来，考评价值相对不高。在仅仅注重财务指标而忽略其他条件的考评中，每个部门也许会期待优化财务指标的考核结果，而着重关注短时间的利益，这会使公司长远目的的达到受到影响。
三、战略导向下企业的全面预算管理研究
（一）确立以战略为导向的预算目标
公司具备其自身的成长战略，在其落实战略目的后，不可以对之不管不顾。在全面预算管理系统的建设中，应当每时每刻都将公司战略当成核心，这种情况下，全面预算管理体系才可以具备根本帮助，才可以拥有实际的作用。
近几年来，市社所属公司收入和利润稳步增长，资产规模迅速扩张。例如，2013—2018年市社直属单位营业收入、利润总额、资产总额等主要财务指标呈阶梯式增长状态。详见图1、图2。
在预算目的的安排中，既要注意财务目的，还要有针对性地倾向于公司战略，在进行指标设计的时候，增强市场考核，既被利润、费用、收入等财务指标限制。与此同时，在预算指标设计过程性，公司应当对业主的需求进行重点关注，对项目品质、进程的考核工作进行强化，接着创建一套客观恰当地预算指标系统给公司；接着在每个部门还有员工的身上确定预算目标，并且在实施环节中开展及时的反映监督；在最后是考核、评估预算，激励并且限制员工。
（二）制定符合公司发展的预算编制方式和标准
制定符合本公司发展的预算编制方式和标准的重要性不言而喻，可以利用信息系统管理推进预算，目前这种方式比较适合我所在的公司，但是从整体情况看有的公司因为没有公司战略的指导，并且预算编制措施也十分片面，导致在预算编制环节中，公司常常会由于每个部门内的交流不畅而没有办法有用开展。从预算的编制措施而言，公司能够参照其自身现实情况，利用战略的目光挖掘得到极为符合自身的编制措施。从公司成本费用等控制费用而言，能够使用增量预算与零基预算彼此联系的措施来开展预算编制的工作，来实现越来越好地管理其成本费用支出。例如，从部分检修费用而言，能够参照项目规模利用零基预算的措施开展编制工作；从差旅费、部门办公费而言，在开展编制工作的时候，能够利用增量预算的措施，参照上年度支出的状况，并且参照今年安排开展及时调节，定时间编制预算工作。从小型基建支出、固定资产购买等资本预算而言，由于前阶段费用标准的限制与费用项目并不能对其产生限制，所以也能够利用零基预算的措施开展预算编制工作。
（三）优化公司战略导向下的预算执行和预算控制
在战略导向下，全面预算管理是一个在每个部分都覆盖地相对普遍的预算控制模式，这给公司每个员工还有部门的专业性都制定了相当高的标准了，因此公司必须对人才队伍的组建工作进行强化，增强预算编制人员的认知能力。当然，对于预算来说，在编制环节中，必须对每个部门内部互相的交流进行强化，持续开展有关培训，培训员工学习财务知识与业务知识，在每个业务范畴中，增强员工的全面技能，接着杜绝预算编制人员由于知识的单一性而导致预算与公司现实情况不符，最终实现全面预算管理工作得到越来越好的开展。
（四）提升全体员工的参与度
全面预算管理的最后步骤是搭建客观有用的激励系统与全面预算考评，预算可不可以实现预估的质量，重要的就是个激励体系与全面预算考评可不可以有用，可不可以密切结合单位全部利益与各个人的利益，使全部的人都可以团结一气朝着理想努力。
把有针对性的激励限制机制、公司内部承包责任制还有有关的绩效考核指标联系起来，对于精神与物质两部分来说开展奖励，详细确定到每一个员工与责任部门，来产生限制与激励的作用，来实现已经确定的目标，安排精神奖项与物质奖项。首先，精神奖项就是公司设置领先的全面预算管理个人奖、领先的全面预算管理部门奖、领先的全面预算管理项目部奖等奖项。物质奖项就是每个工程项目减少的成本费用、联系绩效考核其余指标并且依据公司相关制度来奖励每个单位。通过每个责任部门还有预算管理办公室把个人或者单位提供出来，然后通过总经理的一次会议中评估、考核、挑选得到，最后得到总经理的允许才可以获得奖励。
四、结语
本文整合了与综合预算管理还有企业战略有关知识，并且根据综合预算控制的当前情况，建议搭建战略方向下全面预算管理系统的设想，从全部系统的探究与搭建而言，汇总得到接下来的结果：在利用客观地控制器材时，必须妥善处理时间、制度、人员的预先工作，必须获得员工的认可与帮助，也必须产生能够实施的规章制度，实现依据规章做事，有规章能够参照。与此同时，关注各个从未有过的器材的利用都拥有一个螺旋式成熟环节，探索、优化、成熟，必须坚持不懈，客观处理。
（作者单位为北京市供销合作总社）
参考文献
[1] 顾新玉.战略导向下的全面预算管理模式研究[D].青岛理工大学，2018.
[2] 秦琪.基于战略导向的D房地产公司全面预算管理研究[D].苏州大学，2017.
[3] 曹敏.基于平衡计分卡的A公司全面预算管理研究[D].重庆理工大学，2017.
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