全面预算管理优化研究
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摘要：北京市电信工程局有限公司成立于1955年9月1日，是北京市第一家专业的通信工程施工企业，曾是隶属中国电信、中国网通及中国联通的国有企业。2008年12月成功改制，现是一家全资子公司。伴随着我国经济发展的脚步，通信技术的迅猛发展，如今通信业已经步入了高速发展时期，尤其是5G时代的到来，预计在未来几年内将会迎来一个巨大的发展高潮，大大增加了通信工程建设的机会。北京市电信工程局无论从市场份额、业务扩展、管理水准等，也随着通信行业的发展随之发展。文章以全面预算管理为基点，对北京市电信工程局有限公司如何在业务活动中贯彻执行全面预算管理理念，运用归纳、总结、推理等方法，就在预算管理过程中，从多方面、多角度、有重点的进行了深入的研究和分析管理过程中发现的普遍问题，并针对性地提出了改进意见和方案，将全面预算理论与企业实际相结合，切实可行地将全面预算管理贯彻落实和有效实施，以确保北京市电信工程局有限公司全面、健康、可持续发展。
关键词：全面预算；通信施工；优化
一、全面预算管理概述
1. 全面预算管理的含义
全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制，正确认识和运用全面预算管理工具，对于提升企业管理水平，强化内部控制具有非常重要的意义。具体而言，就是全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。它是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种企业实现物流、资金流、信息流要求的经营指标体系。
2. 全面预算管理在通信工程企业中的重要作用
（1）加强项目成本管理。通信工程企业可以根据通信行业不同专业，依据政府相关部门颁发的工程预算定额、工程综合基价等工程造价标准，制定出完善的成本、利润率管理制度。预算编制的基础，是单个独立的施工项目，通过对每个项目成本的深入考察，借此构建公司更好的项目成本管理体系。
（2）推进信息系统的建设。预算管理的成功与否在很大程度上取决于信息系统的完善，这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且也要求业务信息等，如果没有一套规范的、制度化的信息保障体系，显然是不行的。通信工程企业结合自身的行业特点，建设适合于本企业的信息系统，实现业务以及通信施工項目信息的细颗粒、分专业以及多维度的完整信息采集和展示，实现前端连接业务系统、后端连接财务的ERP数据整合，全面实现“管理与控制”、“控制与反馈”的闭环管理系统。
（3）提升内部的执行能力，促进企业效益发展。预算是一个多部门、多环节共同完成的系统管理工程，而内部的执行能力始终贯穿于预算的各个环节中，再远大的企业战略不被执行，也将是空谈。因此，提升内部的执行能力，严格按预算的要求开展工作，不仅会提高企业运作效率、促进效益发展，更是把企业战略、规划转为效益、成果的关键。
二、北京市电信工程局全面预算管理现状分析
北京市电信工程局（以下简称工程局）的预算管理于2005年跟随中国网通（现在更名为北京联通）被正式提出日程，为配合联通公司的预算管理，工程局成立了预算管理委员会及以各基层单位为中心的预算小组，每年局里根据基层单位上年的业绩完成情况来制定次年的各项利润指标。2008年改制后也基本延续了此方法来进行预算管理。
1. 工程项目成本错位，预算编制基础不实
众所周知，垫款施工在国内建筑行业中已经是一个极其普遍的现象，具有金额大、周期长、风险高等特点。通信施工企业亦是如此，为了防范企业坏账，资金基础雄厚的企业通常会将工程项目成本错位列支，也就是说，假设A项目成本已经支出完毕，此时工程毛利润率可能会到达15%，由于预算考核仍以利润为考核点，各基层单位为完成年初下达的预算指标，人为地将B项目中的部分成本列支在A项目中，以此类推C项目的成本也可能会列支在B项目中。这样以来，随着工程项目的增多，张冠李戴的现象愈演愈烈，企业难以准确估算出每个项目的真实利润率，造成预算编制的基础不实。
2. 注重眼前利益，忽视了长远规划
随着通信科技的迅速发展，工程局的业务规模也在不断扩大，领导层为追求业绩，图一时之利，而忽视了企业长远利益。换言之，企业长远的规划目标也就是战略目标往往是宏伟的。但在企业实际经营中，特别是国有通信施工企业，由于经营者需要短时间内迅速看到工作业绩，往往为实现年度指标而投放了过多的资源，而对新业务、新产品的资源投入偏少，形成了战略目标时常与眼前目标相违，影响了企业发展的总体进程。
3. 信息系统滞后，严重制约全面预算的管理
预算管理的成败取决于强有力的信息支持，随着通信施工企业的管理水平的不断提高，原始的信息管理系统还停留在对工程管理的基本需求阶段，已不能适应通信行业的发展要求。目前，通信施工企业的信息管理系统多数仅仅是对工程项目实现了登记管理，而工程项目后续的成本、费用完全线外管理，这样造成了基层管理人员对工程项目没有统一考虑，月度终了待财务会计的信息反馈给基层管理人员时，项目已经出现亏损的可能。所以，信息管理系统的滞后，已经严重制约了企业全面预算的管理。
4. 全面预算在具体执行中的偏差
通信施工企业全面预算在具体执行中存在较大偏差。
（1）财务预算即是全面预算。管理者把预测当预算，财务预算就是全面预算，认为以销售预算为核心，推测出下一年的经营目标，而目标最终通过资产负债表、利润表、现金流量表反映出来，这就是全面预算管理体系。而实际上全面预算管理与财务预算存在较大差异。
（2）预算执行力不足，缺少过程控制。通信施工企业内部预算目标出台后，不少企业都存在这样的误区，“年初编一编，年底看一看”，缺少对预算管理的事中控制，其突出问题就是重编制轻执行，预算编制与执行“两张皮”。工程局亦是如此。年底只要完成了年初下达的预算指标，管理层便不会再追问是如何完成的？什么类型的项目获得的利润率高？以至于有些基层为了完成年初任务，把没有完工的工程项目提前结算了，这样不仅造成的虚假繁荣不说，更造成了巨大的财务风险。 三、完善北京市电信工程局全面预算管理的相应对策
前面就北京市电信工程局全面预算管理的现状做了分析，同时也发现了一些问题。下面结合该企业的实际情况，提出了相对实用性的建议。
1. 重构内部组织机构，与全面预算管理进行挂钩
随着企业规模的不断扩大，企业内部分工也越来越细，其结果是部门设的越来越多，岗位设置越来越密。各部门之间相互制约变成了相互掣肘，许多时候不仅不能使效率提高，反而还会使效率下降。因此，有必要根据部门分工的原则、管理跨度控制的原则及统一组织指挥的原则来调整企业的组织机构。北京市电信工程局作为一家有着几十年历史的老企业，按通信专业划分了18个基层单位及6个机关部室，组织层次太多、机构庞杂，管理制度不健全导致职责划分不清，背离预算管理的要求，为更好地实施全面预算管理，当务之急是如何进行管理机制创新、组织机构重构的问题。
（1）精简机构、减少管理层次。考虑市场及通信工程的分布性，将按光缆、管道、有线、无线、系统集成等专业划分的18个基层单位重新按地域划分为四大分公司，分别为市区分公司、郊区分公司、外埠分公司、海外分公司；将6个机关部室按职能重新划分为5大运营中心，分别为市场营销中心、业务运营中心、财务运营中心、人力资源与法务中心、综合与企划管理中心。
（2）完善管理制度，明确权责。重构机构后，首要任务就是要完善各项规章制度、明晰业务流程、岗位职责，与全面预算管理进行挂钩。预算管理从企业各个角度出发，明确各部门之间的权、責、利，以确保环环相扣，科学地管理使之形成一套自我监督、约束的管理制度。
2. 加强ERP信息系统的建设
信息系统对于预算管理起到非常重要的作用，它将预算管理的各个流程、规范固化到系统中。工程局作为一个电信施工行业的龙头企业，在信息系统方面是比较落后的，先后用过两套信息系统，分别是OA系统及EPM系统，两套系统的使用都着重于合同的登记管理，并没有把业务及财务数据与相关合同做到有效衔接。而全面预算管理的前提就是业财化一体，数据的共享，因而选择一套适用本企业的ERP系统显得尤为重要。
北京市电信工程局ERP信息系统的建设结合前两套系统的应用情况及不足之处，新系统的建设遵循“先追求把一件事情做成，再追求把一件事情做好”的原则，在标准产品与同行业现成的样品中，两者该如何选择？具体见图1。
由图1可见：行业内示范的解决方案，优点是有同行业的模板可以借鉴，但由于产品不是针对广大客户而设计的，故应用客户少。而选择标准产品中，如用友、志远等都有比较先进的ERP体系，需要根据自己的情况整理需求，通过系统产品与实施落地，但从整理需求到开发系统、实施，则时间较长。上述两种方案，应该选择行业示范解决方案+标准产品落地两者结合的方式。
3. 建立以单个项目为基础的项目预算管理
项目管理有别于企业日常运营管理，项目管理的目的在于使用有限的资源，运用系统的理论、成熟的标准、方法及过程，对项目活动进行有效组织管理，即对项目的启动、规划、预算、执行、监控以及项目结题的全过程进行管理和控制，以实现项目管理的目标，进而也实现了企业经营目标。
由此可见，项目预算是全年预算编制、执行、跟踪、控制的基本单元、对象和载体，也是工程局全年预算逐步分解的结果，更是衔接业财的桥梁。
项目化预算管理即以单个独立的施工项目作为预算管理的基础，按单个项目来进行立项、签订合同、预算的申报审批、项目实施、费用的申请、审批等。工程局建立以单个项目为基础的项目预算管理，重点应做好以下两方面。
（1）项目的重分类。依据重要性原则，将项目重分类分为大型重点项目、基本建设项目和日常运营项目三大类。
大型重点项目：是指和公司战略目标一致，并且与当前的经营方针息息相关，需要公司决策层一事一议的项目，会跨越多个会计期间、涉及多个业务单元、消耗企业多种资源。
基本建设项目：相对于重点项目而言的，合同金额不大，实施起来目标明确， 不会耗费大量的人力、物力等。
日常运营项目：通常指各单位在日常经营中除上述两个项目外，发生的经常性、必要性支出、金额相对较小，结算标准较明确的费用，如办公费、差旅费等。
（2）项目的执行控制。项目的执行控制是对项目进行动态管理的过程。项目从立项审批通过后，签订合同、项目预算申报、审批等，执行过程中随时监测预算可用额度。若超过了预算额度，对进度发生变化的项目及时进行调整、追加预算，才可进行后续的实施。
总之，项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理，对于任何一家企业来说，都具有一定的挑战性，项目化管理思想与公司全面预算管理的创新融合使企业财务管理人员和预算执行人员找到了可以沟通的共同语言，实现以业务为中心的预算管理模式，打通财务管理和业务执行的壁垒，实现信息的有效共享。对全面预算管理起到了非常重要的保障作用。
4. 推动长期目标与短期目标的有效结合
企业实行全面预算管理时，短期目标与长期目标发生冲突时，应以长期目标为主，同时结合企业实际情况，将长期目标分解成企业的短期目标，才能进行有效控制和管理。工程局以项目管理为基础，从项目出发，依据项目的实际情况来决定是否符合竣工结算标准，这样不仅规避了人为干预项目的因素，而且也符合企业长期目标与短期目标的有效结合。
四、结论
如何进行有效的管理是每个企业都在思考和探索的问题。工程局也不例外，从成功改制至今的10多年中，始终贯彻着全面预算的管理理念，科学的全面预算管理主要体现在“全面预算”管理的闭环评估系统中，这也是全面预算管理得以实施的基础保障。通过全面预算，可以有效的配置企业资源，这也是企业进行经营决策的主要依据。伴随着通信行业的飞速发展，北京市电信工程局在市场、业务、管理等的各个方面带来的发展的大好时机。通过本文的分析通过对全面预算的贯彻执行，发现了相关问题、提出完善、解决的方法；并且提出了结合工程局的具体实用方法，摆脱为做而做，防止理论与实践的两张皮，从而真正发挥全面预算管理的作用，促进企业的健康发展。
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（作者单位：北京市电信工程局有限公司）
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