浅谈内部控制对集团企业的重要性

作者:未知

  摘要:不断变化的社会经济环境改变了企业的原有管理形式,越来越多的集团企业参与其中,发挥出了较大的作用。本文针对内部控制与集团企业发展相关问题进行了分析,以期找到合理的解决策略,促进集团企业的蓬勃发展。
  关键词:集团企业;内部控制;重要性;具体策略
  集团企业与其下属企业在管理关系与权限分配方面,属于集团母公司与子公司二者间的对应关系,这也就意味着集团企业拥有一系列的控制约束力。由于集团企业往往居于高位,很容易出现信息方面的不对称,再加上双方沟通交流方面的阻碍,容易出现各种问题。集团母公司与子公司虽然隶属于一个整体,然而二者在经营决策与管理目标方面往往存在着严重的分歧,这就间接导致一些为了保障自身利润而损害集团母公司未来发展的情况时有发生。鉴于此,作为集团企业参与内部控制的主体,母公司应在权利分配、责任认定以及利润回报等多个方面进行合理地分配与把控,促进企业决策机制的形成,借助这一手段集团企业就可以对子公司进行有效的管控,促进公司战略决策的进一步推行实现理想的经营效果。
  一、集团企业内部控制的重要性
  (一)有利于保证集团企业资金的完整性
  为了确保集团公司的利益保持持续增长的态势,实现集团公司的长期发展,集团企业内部控制工作会对该集团企业的资产进行全面的盘查与汇总,其中包括账务核对、权限分配以及现有资产的盘点等,这些相关工作都可以看作是集团企业内部控制的具体内容。通过定期开展这一工作可以有效地防止集团企业财务损失,减少人为的损坏等问题的出现,还可以达到较为理想的制约效果,使集团企业工作人员认识到自身廉洁的重要性,将有可能出现的贪污、受贿问题降至最低,使集团内部形成廉洁、守纪的工作氛围,更好地服务于企业本身。由此可见,集团企业内部控制工作的实施在保证集团资金完整性与安全性方面,发挥着重要的价值。
  (二)提升了企业的风险防范水平,使信息共享成为可能
  集团企业的管理能力与发展水平直接关系着其他子公司今后的发展方向与利润收益,因此集团公司战略目标的制定较为关键,集團公司通过制定战略发展规划,对所在的行业情况、竞争水平以及发展前景等进行全面的预估,找出自身管理中的薄弱环节并制定切实可行的计划,才能确保长远战略目标的进一步实现。企业的生产与经营时常伴随着各种危机与问题,如何更好地应对各种突发情况,做好事前的风险预警最为关键。集团企业通过不断强化风险防范意识,不断提升预警机制的实际效果,最大程度上减少了风险的产生。全面的内控工作可以让执行效果更加理想,并将风险防范意识进行全面渗透,使集团企业内部原有的漏洞与问题无所遁形,得到及时地控制与调整为企业的信息传递提供保障,使母公司与子公司之间的信息共享工作更加顺畅。
  (三)提升了集团企业的经营效果,有利于工作目标的实现
  集团企业内部控制工作本质上是服务于工作目标本身的,只要内控工作能与企业的实际发展现状相符,就可以推动其战略目标的不断行进,以便更好地服务于企业,成为集团企业生产经营活动的有效保障。与此同时,内部控制系统作为一个较为完善的体制,系统内部往往有多项政策与程序共同组成,这些内容都可以为企业各项工作的正常推进提供一定的指导标准,很好地实现了企业发展与工作目标的顺畅衔接,使企业可以参照正确的行进轨迹不断运行,最终取得较为理想的利润回报,更好地践行公司文化,获得更大的发展。
  二、集团企业内控工作存在的问题
  (一)内控建设薄弱,难以系统化
  企业集团往往有着统一的文化准则与工作理念,企业文化有助于各项工作的全面开展,而内部控制工作也需要依赖一定的控制环境进行合理把控,才能取得一定的实效性。企业集团的内部控制环境可以鲜明地呈现其管理水准,并从一定侧面反映出集团内部高层管理人员的管理意识。集团企业高层决策人员的重视程度越高,在规范内控制度内容、打造良好内控环境等方面则会更加规范,才可能使集团企业内部形成良好的内控氛围。现阶段,大部分集团企业对风险问题的重视程度不高,虽然也会关注风险与控制问题但往往交由具体工作人员参与把控,未能形成基本风险控制之上的企业文化意识。该项工作在实施的过程中很容易形成一种表面化的工作状态,只有在上层领导指派相应工作的过程中能做到热情高涨,而一段时间之后则无动于衷,冷漠懈怠,无法实现理想的管控效果。
  (二)过于追求全面,未能抓住重点
  部分集团企业管理人员已经认识到了内部控制工作的重要性,在委派相关工作人员开展具体工作的过程中,虽然制定了具体的内容确保该项工作的顺利展开,然而对于内控控制体系缺乏一个全面的认识,为了实现理想的效果企图面面俱到,尽最大可能实现内部控制建设与企业整体运营管理工作二者间的平衡。在未能将整体发展情况进行全面分析的前提下,不遗余力地弥补内控工作的漏洞,这样做虽然可以针对相关问题进行改进,却未能从宏观角度进行较为全面地分析,未能抓住工作要点针对核心问题展开讨论,不符合成本的效益性原则,导致内部控制工作虽然得以全面推进而体系建设工作所产生的费用也持续增长,从而引发了更多问题的产生,更有甚者出现了资源配置方面的不合理,这与集团企业最初开展内部控制工作的初衷是背道而驰的。
  (三)成员单位差异性较大,内控工具陈旧
  集团企业无论在企业规模还是人员数量上都较为复杂,不同子公司之间的管理模式与业务内容也有较大的差异,如生产范围、厂区区域、经营项目、利润收益等。集团企业在开展管理工作的过程中,为了使下属企业获得更好的收益,给予了子公司一定的主动权以便更好地适应外在市场环境的变化,然而在采取这一管理策略的过程中往往也潜藏着一定的风险,由于自主决策权归于子公司,子公司成员的执行能力以及规范性都会大打折扣,不利于集团内部的集中管理。与此同时,集团企业也会采用一定的手段约束子公司的各种行为并对其进行项目考核,控制活动作为一项系统性工程,往往会通过KPI指标、相应的内控执行准则、风险预警信息等加以衡量,虽然这些内容可以反映出一些信息然而也有其局限性。有些企业集团只关注规章制度的执行情况,对于权责的分配以及职务的相容性则缺少充分的考量,监督反馈机制也存在不足,造成了与实际情况的脱节,一旦出现问题,往往形成相互推诿、难以协调等问题。
  三、集团企业内控工作的提升策略
  (一)构建合理的授权决策体系
  集团公司在对不同层级子公司进行集中管控的过程中,应结合其业务特点与经营活动给予一定的限制,使子公司明晰其肩负的权责范围,处理好与集团公司以及其他成员单位之间的利益关系,实现合理的调配,在不断提升工作效率的同时,与集团公司和不同层级单位之间实现良好的沟通与配合,推动企业内部各个项目的顺畅开展。一旦涉及到子公司重大人员调整以及大型资金项目、财务预算等工作时,应第一时间向总部进行汇报,确保整个集团公司能够实现规划统一、协同发展。为了确保各个子公司能够发挥出更大的潜力保持较佳的发展速度,集团公司应适当下放权限,给予子公司灵活处理问题、快速反应的权限,使其结合自身的实际工作情况全面调整管理水平,提升整体工作效率,促进其自身管理能力的全面提升。
  (二)做好内部培训工作,建立统一的沟通体系
  集团企业实施内部控制工作的初衷是为了更好地服务于企业本身,全面提升工作质量,借助这一方法,管理人员可以对现有工作进行全面的分工与科学的把控,而制度本身起到的制约作用,也可以使内部工作人员更加清晰地认识到自己的工作职责,明晰在工作中自己需要具备的职业道德,需要坚守的职业操守。集团公司在开展内部控制工作的过程中,应先从人员的配备与岗位安排方面进行把控,确保员工可以胜任,凭借自身的专业能力更好地开展各项工作并定期对员工进行集中培训,在提升人员素质的同时确保管理工作的作用充分发挥出来,实现内部控制工作的有效实施。与此同时,集团公司内控工作的有效开展更需要内部完善的沟通系统作为保障,以确保信息沟通系统的正常运转。
  综上所述,集团企业作为企业发展过程中的核心管理部门,其运营能力与管理质量较为关键,如何根据集团企业的现有状况进行合理的调整,将内部控制制度的作用充分发挥出来,是集团管理人员应充分思考的问题。
  参考文献:
  [1]吴彦.关于加强集团企业内部控制的思考[J].中国商论,2019 (20):144-145.
  [2]白雪,张扩,李健.集团管控模式下内部控制问题及对策研究[J].现代营销(信息版),2019 (10):138-139.
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