绩效体系架构与各层级员工的KPI考核

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　　摘要：设计良好的绩效管理体系能够让公司上下齐心，是企业实现战略目标的基石，是各部门、各员工分工有序、有条不紊的保障，对企业发展与稳定至关重要。本文就绩效体系架构与各层级员工的KPI考核展开讨论，首先阐述了绩效考核的架构方法，然后分别制定了企业不同层级人员的考评方法，即中高层管理者的绩效考核方法和中基层员工的考核方法，希望可以不仅可以激励员工，更能实现公司价值与目标，供管理者探讨与学习。
　　关键词：绩效管理;KPI考核;中高层管理者;中基层员工
　　一、绩效考核的架构方法
　　架构绩效考核体系应以目标为导向，是对目标管理完成过程的考核。组织（部门）绩效和个人绩效应以实现企业价值创造为根本，遵循企业价值观，考核过程中应注重沟通与指导，及时依据考核结果，调整工作内容。因此，绩效考核不仅仅局限于对员工的工作态度、能力和业绩作出评价，而且还应承担对被考核对象的监督、指导和教育、激励的责任。
　　一般企业的绩效体系应分为三个部分，即KPI考核、绩效考核和绩效应用，这三个部分通过绩效管理组织和考核责任来实现。具体流程为通过目标分解转化为绩效目标，然后设计KPI指标，最后制定考核办法。
　　（一）目标分解
　　进行目标分解首先要确定企业战略目标，即公司年度方针目标，这些目标中一般包含销售规模、市场占有率、销售利润、利润增长率、顾客满意度、销售网络开发量、品牌影响力等。将企业战略目标再分解成公司各大业务线的主业务目标，如企业管理办公室的生产管理目标、销售公司的销售管理目标、质检部的产品质量目标、市场部的品牌影响力目标等，各业务目标对应各个部门的主业务目标，比方说部门的过程性指标和结果性指标，最后将部门目标分解为各个岗位的业务目标，即员工年度任务书。各个层次的业务目标对应各个层级管理人员的绩效考核，如图1所示。
　　（二）确定业务重点
　　进行目标分解其次要确定业务重点，业务重点的提炼可以通过鱼骨图来确定。
　　（三）确定KPI指标
　　KPI指标的设定有三种方法：
　　（1）外部导向法——标杆基准法，即通过对比企业自身和业界企业的相关关键绩效差距来设定;
　　（2）内部导向法——基于企业战略的成功关键设计法，即企业基于自身情况，通过SWOT分析，建立符合自身发展情况和愿景的指标体系;
　　（3）综合平衡记分卡法，即通过财务与客户之间的平衡、结果与关键过程之间的平衡、内部与外部的平衡、短期目标与长期目标的平衡来建立最全面的绩效指标。
　　架构好绩效考核体系，建立好完备的、符合企业愿景的KPI考核体系后，最后一公里的工作就是将KPI层层分解落实，落实到部门和个人头上，这是公司前进的发动机，是让企业部门内员工能够各司其事、共同协作、目标一致的方向标。
　　二、中高层管理者的绩效考核方法
　　从图1中不难发现，各层级业务目标具有不同的绩效目标，不同的绩效考核目标对应着不同的管理层级。对于公司中高层绩效管理应通过述职和KPI考核来完成，即采用年终述职报告加上个人年度任务书（个人承包书）中承诺的KPI指标实际完成情况给予评定。
　　因为制度的相对规范性，过程性指标（岗位责任制履行情况）与结果性指标（年度方针目标完成情况）可以比较直观地进行评定。述职考评均是逐级向上的，即总裁/副总裁向董事会述职、部长（部门负责人）向总裁述职、科长向部长述职、基础员工向科长述职，由此形成一层层负责的述职机制。述职人员應对照个人岗位职责和KPI指标，总结本年的任务执行情况，找出差距和原因，规划下年度的重点工作并对各项目标做出承诺，提出具体措施和资源需求，因此述职内容一般包括5个方面的内容：
　　（1）本年开展工作的成绩与不足，并列出原因与证据;
　　（2）KPI指标的完成情况，与往期水平相比、与业绩最佳水平相比、与客户要求相比的完成情况，说明差距和原因;
　　（3）核心竞争力的提升情况，即重点工作的提升亮点，应回顾和评价部门重点工作的推进及落实情况、实施计划及完成情况等;
　　（4）学习协作能力，即检查提高员工技能的措施与效果，检查公司重大管理项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况;
　　（5）明年KPI承诺，即下一年度的工作重点计划，应根据历史完成情况、竞争对手的完成情况及公司要求，对KPI指标与业务目标作出规划与承诺，提出挑战性目标，形成自我激励和自我约束。
　　三、中基层员工的绩效考核方法
　　因为公司很多项目或者指标是不同部门的中基层员工进行合作分工完成的，因此中基层员工的考核应分为本部门工作和跨部门团队的工作完成情况，应强调员工的工作表现与工作要求相一致，不能单单局限于员工在本部门的工作评价。制定中基层员工的绩效目标时应包括以下5大指标：
　　（1）量化型指标，即可以量化的关键业绩指标;
　　（2）过程性指标，即不能量化但是对部门业绩很重要的工作指标;
　　（3）追加的目标和任务指标，即日常工作中需要临时增加的目标和任务;
　　（4）日常工作行为和态度指标;
　　（5）协作性指标，即跨部门合作项目中该岗位的任务完成情况，是否有拖沓、失误等;
　　（6）重大职责失误指标。
　　中基层最后的绩效得分可通过一些标准予以实施（见表1）。
　　对于中基层的考核应注意如实随时记录、及时面谈、及时上报问题、允许投诉等原则，保证能够给予中基层员工及时面谈，肯定业绩，指出不足，及时调整，合理指导，并可以根据投诉予以评估。
　　总之应根据企业发展需要建立统一、均衡和有效的考核制度，合理地进行价值分配，正确的引导员工更多地创造价值，使公司管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。
　　参考文献：
　　[1]孙科柳.华为绩效管理法（第1版）[M].北京：电子工业出版社，2018.
　　[2]安鸿章.工作岗位研究[M].北京：中国传媒大学出版社，2005.
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