中小型制造企业全面预算管理的困境与对策浅析
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摘 要 2015年国家政府提出了《中国制造2025》的战略计划，近5年来，这一利好政策对中小型制造企业来说既是机遇又是挑战。一方面，中小型制造企业享受国家的优惠政策，实现了企业的快速发展，创造了更多经济价值;另一方面，企业竞争对手增多，尤其在当今“互联网+”的时代，各种替代品层出不穷，导致不少企业面临生存危机。企业只有提高自身抗风险能力，制定正确的战略目标，提高管理水平，才能在市场竞争中获得竞争优势。全面预算作为一种先进的管理工具逐渐在企业中得到了运用，但在应用中也出现了一些问题。本文分析中小型制造企业在全面预算管理推行过程中面临的困境，并提出解决这些问题的有效措施。
关键词 全面预算管理 中小型制造企业
一、前言
当前中小型制造企业不断面对机遇与挑战，为了谋求发展，在各个方面都进行了探索和改变。全面预算管理从企业的战略目标出发，通过对企业业务流、资金流、信息流的整合，对未来的经营活动和财务状况进行全面的预测和筹划，从而减少企业经营风险和财务风险，帮助企业最大限度地实现战略目标。但是中小型制造企业在预算管理的应用中存在很多问题，阻碍了全面预算管理应有作用的发挥，进而制约了企业的经济发展。
二、中小型制造企业加强全面预算管理的重要意义
（一）有利于企业战略目标的实现
现代企业一般都有其战略目标，但有时决策者的战略目标往往不能被很好地实现，究其原因主要是企业战略目标和战略的实施出现分离，两者之间缺少联系的纽带。而全面预算管理可以有效分解企业战略目标，使战略目标量化，从而使企业的战略目标可以被更好地实现。
（二）有利于整合优化企业资源配置
全面预算管理的功能之一即合理优化企业资源配置。通过全面预算管理，中小型制造企业可以将有限的资源向关键的部门倾斜，使其为企业发挥更大的作用;协调每一个部门甚至每一个人的任务与资源的配比，使企业始终有较高的投入产出比，杜绝企业中的资源浪费等。
（三）有利于提高企业中层管理者的管理能力
中小型制造企业实施全面预算管理有利于提高企业现有中层管理者的管理水平。全面预算目标下达后，企业中层管理者必须围绕目标制定行动方案，从而提高中层管理者发现、分析、解决问题的能力。
三、中小型制造企业实施全面预算管理存在的主要问题
（一）全面预算管理机制不健全
从本质上来说，全面预算管理是一个完整的体系，不仅覆盖了全体员工，同时也涉及企业的全部业务和各个业务的全部过程。全面预算的编制、执行等环节都需要财务部的参与和协调，再加上财务部本身的工作特性，使其在企业全面预算管理中起到了很大的作用，因此在有些中小型制造企業中，企业领导层单纯地将预算管理看作是财务部门的工作，由财务部全权负责并完成。这就使企业内的其他部门对预算管理工作的配合度不高，没有真正参与其中，甚至一些业务部门比较抵触全面预算，导致预算管理的实施没有达到预期的效果。
（二）信息收集不全面，导致全面预算管理结果失真
企业在确定全面预算管理目标时，应同时考虑企业内外部环境和条件。只有将两者有机结合，才能正确制定全面预算管理的目标。但是在现实中，中小型制造企业对全面预算管理的重视程度不够，未认真调查外部市场的状况并加以分析，因此最终得到的预算结果并不准确。而其对企业内部条件更是只引用财务历史数据，不加以整合和分析。这使得中小型制造企业全面预算管理的最后结果与实际经营结果出现较大偏差，动摇了决策者实施全面预算管理的决心。
（三）全面预算管理重预算轻管理
预算分析及考评是全面预算管理的关键。预算分析可以帮助企业找出全面预算差异产生的原因，纠正日常管理工作中的偏差，也可以作为预算考评的依据。预算考评是对预算执行的考核和奖惩，如果不进行考评，预算最终就会沦为形式。有些中小型制造企业只重视全面预算的编制，未通过表格和数据进行全面预算管理，即对预算进行分析及考核，导致全面预算管理效果不佳。
（四）全面预算管理未遵循刚性控制和柔性控制相结合的原则
预算控制有刚性控制和柔性控制两种方式，两者只有相互配合，才能更好地为企业生产经营服务。近年来，由于“互联网+”等新的经济形式的出现，市场环境瞬息万变。一方面，有的中小型制造企业过分强调全面预算管理的刚性控制，对预算的调整一律否定，或设置较烦琐的审批程序，这样做往往会使企业错失市场良机，给企业带来损失。另一方面，有的中小型制造企业过分强调全面预算管理的柔性管理，以市场变动为借口，不断调整预算，导致年度全面预算管理失去其严肃性，无法发挥管控的作用。
（五）全面预算管理信息化程度较低
企业经营初期规模较小，传统的手工预算就能满足企业的需求。但是随着企业的发展，当全面预算进入控制阶段，数据处于动态模式时，手工控制基本不可实现，这就迫使企业将控制节点后移，致使全面预算管理的控制滞后，甚至流于形式。
四、加强中小型制造企业全面预算管理的对策建议
（一）完善中小型制造企业全面预算管理制度
企业应制定完善的全面预算制度，以提升全面预算管理水平。一个完整的全面预算管理制度必须包含全面预算组织制度、编制程序、监控与调整制度、预算考评制度，并通过制度明确全面预算在编制、控制、考核评价过程中的流程、涉及的部门及权责。在制定全面预算管理制度时，必须使企业各业务部门都参与进来，讨论具体的制度条款，根据企业的实际情况制定制度。
（二）通过对企业内外部信息的收集分析来确定企业的全面预算管理目标
企业外部信息主要包括宏观社会环境信息、市场信息等，这些信息可以从书刊、杂志、新闻及政府文件中获取。互联网时代的到来使信息的获得更加快速便捷。企业内部信息主要为企业近年来的经营状况，可以通过财务信息、业务会议等手段获得。获得这些信息后加以分析，可以为企业确定全面预算管理目标发挥导向作用。 首先要分析政治因素，也就是政府部门对企业所经营业务的规范要求和扶持政策。要保证企业的发展积极响应政府的号召，同时也要运用好政府部门的扶持政策，更好地发展企业。其次要分析外部市场的综合环境，也就是市场的供需情况，企业不仅要满足市场的实际需求，还要避免出现供大于求的不良状况。最后是分析企业经营情况，根据企业所处生命周期的不同，确定企业的全面预算管理目标的侧重点：发展期以资金预算管理为侧重点，成长期以销售预算管理为侧重点，成熟期以成本费用预算管理为侧重点，并关注企业是否有可发展的新兴业务，为转型做准备。
（三）做好全面预算管理的分析和考评工作
第一，中小型制造企业在实施全面预算管理时应当及时对全面预算管理的执行情况进行分析，根据企业自身的情况定期召开全面预算管理分析会议。定量分析和定性分析是全面预算管理差异分析的主要工具和手段。定量分析的主要数据可以由财务部反馈给各业务部门，财务部也可通过差异分析法、趋势分析法及因素分析法等定量分析方法对数据进行分析，并把分析后的结果反馈给业务部门，使业务部门反馈预算执行中存在的问题及原因。业务部门在全面预算管理分析会议前也可以通过定性分析法，根据除财务部提供的数据以外，有关企业所处环境、企业自身内在素质等方面的情况，对企业全面预算管理出现的问题进行分析，并在全面预算管理分析会议上汇报重大问题，界定责任，集思广益，提出改进方案，为企业及部门全面预算管理目标的实现奠定基础。
第二，预算考评是全面预算管理循环的最后也是关键的一环。企业应通过对全面预算执行的分析，找出有利差异和不利差异，根据分析出的原因，结合目标分解，实施奖惩措施。例如在考核企业费用时，应当把全部费用分解为变动费用、固定费用两类。变动费用指与实际业务量强相关的费用，例如检验费等，这类费用预算数与材料成本数据类似，需要根据实际业务量进行调整后得出最終的预算差异数进行考评;固定费用类则不用调整预算数，差异直接用实际执行数减去预算数得出后进行考评。对于收入一类的预算指标，除了和预算相比进行考核外，如果能取到行业数据进行对比考核，将更有利于企业的发展。
（四）做好企业全面预算调整的管控工作
中小型制造企业全面预算调整既要做到严格控制，又要做到快速适应市场环境变化。实际工作中全面预算调整一般分为预算内调整和预算外调整。预算内调整一般分为同科目同部门不同时间、同部门同性质科目、不同部门同性质科目。预算内调整对第一种情况在调查原因后，确实是由于公司或业务部门的工作计划变化需要调整预算的，可调整分月预算，但业务部门需要保证在预算年度内弥补完成计划。第二种情况同部门同一级会计科目，不同二级预算科目调整可简化流程，调整预算后在财务部备案。第三种情况可由同意调整的部门预算责任人审批后报财务部，由财务部主管全面预算的负责人审批后调整预算。对于预算外调整，如无必要一律不能调整，业务部门应当采取内部挖潜和其他补救措施进行弥补。如果必须调整预算，除申请部门预算负责人、财务预算负责人外，公司总裁、预算管理委员会都应当进行审批，审批流程应类似年度全面预算制定流程。
（五）加强企业全面预算管理信息化建设
中小型制造企业的全面预算不应当只停留在手工阶段，而应当加强企业全面预算管理信息化的投入。这样首先可以满足企业预算方案根据实际情况进行调整的需要;其次可以使预算编制流程更透明、更清晰，通过信息化平台可以更好地控制预算执行的各个阶段，使各部门之间的沟通更顺畅，大幅提高企业的工作效率。
五、结语
中小制造企业应当完善企业全面预算管理制度，在全面预算之始就做好对企业内外部信息的分析，并强化全面预算的过程管理，加强企业全面预算信息化管理，进而在市场机遇与挑战中谋求发展。
（作者单位为中船海洋动力部件有限公司）
参考文献
[1] 王小丽.浅谈全面预算管理在中小型制造企业中的应用[J].中国乡镇企业会计，2019（06）：65-66.
[2] 钟志芳.制造企业全面预算管理的问题与对策[J].纳税，2019（22）：242-243.
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