组织绩效考核体系设计与优化
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摘 要 本文通过分析企业组织绩效考核现状的研究及存在问题的原因，以公司组织绩效考核体系优化方案为例，从考核与绩效、考核周期、考核指标、考核指标权重、考核专项工作、考核改进6个方面，阐述如何优化组织绩效考核体系，为企业组织绩效考核体系的设计与优化提供一套思路和方案。同时，对组织绩效考核体系的设计与优化进行总结，提出组织绩效考核体系的改进方向。
关键词 组织绩效 体系优化 效率
目前我国经济处于转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力，结构性、体制性、周期性问题相互交织，“三期叠加”影响持续深化，经济下行压力加大的攻坚期。规模发展转向效益效率提升是大势所趋，所以，建立科学、有效的组织绩效考核体系是支撑战略转型的关键，是企业高质量发展的助推器，是企业当务之急。
一、组织绩效考核体系存在的问题及原因分析
通过对2016—2019年4个年度绩效考核体系的分析，发展现行组织绩效考核体系存在以下问题：一是正向激励机制尚未完全形成，绩效分配合理性、绩效与指标挂钩的科学性待增强;二是组织绩效考核体系未充分体现经营目标，考核体系导向性不强，员工在各自工作岗位上发挥最大效用，但仍然没能保证公司整体目标的实现，员工、各业务单元、公司管理者没有达到“同气连枝”的状态;三是组织绩效考核体系未充分体现被考核对象的特点，导致考核体系有效性不强。只有对业务单元的工作职责进行深入的研究分析，才能选取有针对性的核心绩效考核指标。
二、组织绩效考核体系优化思路
第一，突出高质量发展考核。在坚持质量第一、效益优先的原则下，以提升利润、利润增长率、人均产量等效益效率为考核目的，统筹兼顾科技创新、管理创新、基础管理提升，引导全员增强成本意识，促进企业运营质量更高、效益更好。
第二，突出分类考核和差异化考核。对不同功能和类别的考核对象，突出各自的考核重点，合理设置业绩考核权重，确定差异化考核标准，实施分类考核。
第三，突出正向激励。绩效与所承担的责任相一致，考核结果与负责人及员工的薪酬激励挂钩。
三、组织绩效考核体系优化设计——解决方案
（一）考核与绩效
在现行考核体系的基础上，试图建立绩效兑现不再“吃大锅饭”，而是根据被考核单元的经营业绩结果兑现绩效，促使被考核单元在指标达成、重要工作任务完成方面形成“达成—追赶—超越”的进步景象。
以分公司、事业部为例，由于分公司、事业部是企业重要的利润中心，经营业绩是最主要的绩效控制点，经过研究，对分公司、事业部采取以“业绩论英雄”的模式进行绩效管理。在工资分配方面按照任务达成比例分配工资总额，对业绩实现较好的单元按照超额完成量按比例进行激励，真正实现“多劳多得”的正向激励机制，充分释放组织绩效管理的責、权、利。
（二）考核周期
如果考核周期过长，容易出现员工工作积极性降低，甚至懈怠的现象，也可能导致被考核单元对公司经营目标的支撑不足。如果考核周期太短，可能出现当期的业绩成果未完全体现出来，考核的公平性降低的情况，如利润等指标都有延后性。通常考核周期按月、季度、半年、年度进行绩效考核。
（三）考核指标
1.指标分解。明确企业战略规划及目标，分析公司经营目标，并选取支撑经营目标的关键业绩指标（KPI），再将公司的KPI分解为部门的KPI。这样自上而下的目标分解，保证基层员工、中层管理者、高层管理者目标一致，通过自下而上的行动就能实现公司的经营目标，进而达成公司战略目标。
2.指标设置。按照分类考核原则，考核体系分为独立核算系统、模拟核算系统、技术系统、生产系统、职能系统、营销系统六大类考核体系，根据每个系统的经营特点，设置有效的考核体系。通过对各类考核体系考核指标的梳理，建立如表1可供参考的指标库。
3.指标目标值设定。指标目标值定得太高或太低，都会在很大程度上影响员工的积极性。对于收入、利润等指标目标值，必须按照行业现状、市场情况及企业发展水平，进行有理论依据的测算，经过公司各层级评审后确定。
制造部的产量是核心指标，产量目标值不仅决定制造部员工的收入水平，而且影响企业产能。所以，对产量目标值必须用多种方法测算，同时进行偏差试验。选取2019年4月、2019年6月、2019年11月、2020年1月这4个样本，按照新的产量考核方式计算绩效，与去年实际所发绩效进行对比，偏差影响基本可以忽略，证明新的产量考核方式有效。
4.指标量化。指标量化是考核精准化的前提，只有可度量的指标，才能准确地衡量任务完成情况，才能客观、公正、有说服力。要尽可能选取可量化的指标和可量化的目标值，难以量化的尽可能量化。
5.指标计分办法。根据任务完成情况考核的指标，可以选择“实际值/目标值*权重”或“实际值/目标值*100%，每加减X%，加减Y分”的计分方式。对于控制性指标，可以采取“每超出目标值Z%，扣减W分”的计分方式。其中的X、Y、Z、W依据指标达成度要求进行调整、测试，最终确定。
（四）考核指标权重
考核指标选定之后，要根据各项指标在被考核单元的重要程度、对公司经营管理公司的支撑程度等，结合部门职责权限，给各指标分配权重。权重以%为单位，一般设置成5的整数倍，即5%、10%、15%、20%、25%、30%等。一般情况下，每项指标的权重不超过30%，因为单项指标权重过大，会使考核结果失衡、失真。如果被考核单元只是以某一项指标为重点，可以将指标权重按要求调高。
（五）考核改进
管理即沟通，所谓管理就是不断沟通、改进，所以科学合理的绩效考核体系必须经过多次沟通、公司各层评审最终确定，考核管理部门和被考核单元达成一致，这是绩效考核体系有效性及能落地的前提。
组织绩效要不断改进。组织绩效考核方案在执行过程中，在上半年、下半年结束后，要求各考核对象对各自工作绩效完成情况进行自检自查，并提出改进措施和建议，考核部门要在此基础上改进绩效方案。
四、结语
通过对公司组织绩效考核体系的深入研究与优化设计，解决了组织绩效考核方案中存在的问题，建立了正向激励的考核机制，增强了考核的导向性，体现了分类化、差异化考核。在进行不断的组织绩效沟通、严格的组织绩效评价基础上，要将企业战略目标融入组织绩效考核体系中，并随着经济体制改革和企业发展不断改进，使组织绩效考核体系成为更加科学、有效的企业管理工具。
（作者单位为西电宝鸡电气有限公司）
参考文献
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[3] 孔嘉欣.国有企业基于KPI的绩效考核研究[J].现代商贸工业，2020（5）：129-131.
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