基础设施建筑企业全面预算管理的问题及对策

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　　摘 要 随着“一带一路”建设、京津冀协同发展、长江经济带发展、粤港澳大湾区建设，依托交通运输网络带动周邊城市产业发展所带来的轨道交通、公路桥梁、道路及地下管线工程的基础设施需求依旧很大。但近年来外部市场环境变幻莫测，施工企业鱼龙混杂，竞争激烈，安全、质量、环保要求越来越高，存货高、杠杆大的建筑企业的利润不断下滑，资金周转困难。如何才能走出建筑企业现阶段的困境，搭上中国红利的快车？做好全面预算管理，提升企业竞争力，改善企业经营状况，成为企业制胜的关键。但目前建筑企业对全面预算管理工作普遍重视不足，要走出困境就必须改变传统的“只重施工、轻管理”的思想，改变原有的经营管理模式，通过实施全面预算管理改善企业财务状况，提高企业效益，提升市场竞争力。基于此，本文从实施全面预算管理的意义切入，以基础设施建筑企业ABC公司为例，通过描述该公司全面预算管理的现状，发现其中存在的问题，剖析形成原因，针对相关问题提出合理建议和改进措施。
　　关键词 基础设施建筑企业 全面预算管理 问题 对策
　　一、建筑企业实施全面预算管理的意义
　　目前建筑企业已基本普及应用了全面预算管理，旨在通过以企业战略目标为导向，结合总体计划对施工生产经营活动进行预测、筹划，根据需要合理配置企业资源，提升经济效益和管理水平，降低经营风险，促进战略目标达成，促进企业可持续发展。
　　全面预算管理的应用可以使每个项目、每个部门甚至每个人都明确自己的目标，紧紧围绕目标开展工作，提升经营效率;建筑企业施工周期较长，常面临资金周转不良的情形，实施全面预算管理可以更好地控制和管理资金流和成本费用，增收节支;执行全面预算还可以及时发现偏离预算的情形，及时反馈、分析原因，应对或解决相关问题，降低经营风险;此外，预算也为考核提供了明确的依据和标准，明确责权利，对健全奖惩激励机制和提高管理水平起着积极作用。
　　二、ABC企业全面预算管理的现状
　　ABC公司是一家主营基础设施的建筑施工企业，业务板块主要涉及轨道交通、电力、上下水、公路桥梁及市政道路工程。该公司为非法人单位，上有集团公司，下设项目部直接开展施工工作，财务均在机关一级核算。公司已实施全面预算管理多年，但就目前面临的状况，对其全面预算管理提出了更高、创新的要求。
　　（一）全面预算目标的确定
　　紧密围绕集团公司的规划及预算指导意见，预算总体目标为两个“不低于”，即营业收入和利润总额增幅不得低于本年预算数的10%，ABC公司遵照此原则，并结合本单位实际情况编制下一年度财务预算指标。
　　（二）全面预算的编制
　　ABC公司由财务部门牵头召开年度预算工作布置动员会，向各部门及各项目下达预算指导意见及年度预算的其他相关要求。各项目部负责预计各自年度预计完成的收入和实现的毛利，人事部门负责编制年度职工薪酬的预算，资产部门负责编制年度投资预算和资产处置计划，技术质量部门负责研发和科技支出费用的统筹。上报财务部门汇总，财务部门按照集团公司预算指导意见平衡后，由本级经理办公会审议批准，再上报集团公司，集团公司审议提出调整意见，重新调整后上报直至最终审批通过下达执行。
　　（三）全面预算的执行
　　集团公司预算年度年初会根据预算情况下达年度考核指标，ABC公司财务部门会在半年度或者三季度完成业绩不理想时和预算情况进行对比，简单找出具体是哪个项目没有按照月度平均完成预期的施工进度，影响了ABC公司整体预算目标的完成。
　　（四）全面预算的考评
　　各项目仅上报预算年度预计完成的情况，但对于未完成预算的情形，由项目部作出书面说明导致差异的原因，但后续无相应的惩处措施，奖金发放并未和预算完成情况挂钩。
　　三、ABC公司全面预算管理存在的问题及原因
　　（一）预算目标缺乏战略眼光，管理层对全面预算的重视度不够
　　公司更关注短期目标即预算年度目标，缺乏针对自身企业施工特点及优势制定的战略发展规划;为了满足集团公司收入和利润双增长的考核要求，在项目上报的预算汇总后，出现人为调整预算的情形，在手合同额和预期承揽的项目可能并不足以支撑，由目标合同额来填补空缺。由于目标合同本身各方面都具有高度的不确定性，本身可能并不符合企业的实际情况，导致预算脱离实际，进而无法指导实际工作。
　　建筑企业的领导大多从基层施工干起，观念里更重视经营规模、技术创新、安全质量、经济效益，对企业的管理和文化建设不太重视。领导不重视，员工自然不重视，缺乏对全面预算管理的宣传和培训，影响预算编制的质量，还影响部门和项目配合交流的主动性、员工参与的积极性，导致预算执行困难。
　　（二）预算编制质量不高，数据缺乏逻辑性
　　1.缺乏“有效”的全面参与，缺乏部门与项目之间的沟通交流。编制过程中财务部门牵头，其他业务部门、各项目部配合相关工作，但由于财务部门和其他部门属于平级部门，协调时有不畅。项目预算一般由项目经理和经营人员编制，项目的具体业务人员基本不参与。部门和部门、部门和项目之间缺乏交流平台和制约机制，信息无法共享，对预算工作理解较片面。此外，预算报表基于业务数据编制，业务部门习惯使用含税的资金口径，但在建筑业营改增后，财务数据包括收入、成本在内的相关指标大多数均为不含增值税口径，各方对报表相关指标的理解不一致，也会影响数据之间内在的逻辑性和合理性。
　　2.预算编制的依据和基础较为薄弱，数据真实性和准确性不足。项目预算编制人员通常仅依据上期预算情况结合施工工期粗略预测下一年度完成情况，没有收集施工周期中市场环境及行业的相关信息，缺乏对变化性因素的考量;且近年来管理人员趋于年轻化，职业经历有限，胜任能力和经验不足，加之工程项目周期长客观上带来的不确定性，使其可能无法对未来市场环境、投标报价情况及工、料、机各项成本的影响进行合理的预判，导致二次预算测算的预计总收入、总成本不准确，预计毛利率偏离实际，按建造合同预计的收入、毛利都不准确，与实际生产经营情况不符。 　　3.预算的编制更关注收入和利润指标，对现金流情况的预计不足。企业更关注收入、利润考核指标，对应收、存货、负债、现金流量等情况不够重视，对促结算、促收款的主观能动性和意愿不强，在编制预算的时候，对预算的这些指标缺乏合理的筹划，仅由财务人员按照总包合同条款及支付惯例预测现金流。但建筑企业的收入和利润是执行建造合同按已发生的成本确认的完工进度计算得出的，在实际工作中与业主结算确认的金额有一定的差异，在成本超标、成本未及时归集以及预计毛利率不准确的情况下，并不反映企业真实的经营状况，相比之下，资金的流转才是各项目正常运转的保障。
　　（三）预算的执行缺乏过程控制和分析机制
　　没有建立专门的预算管理机构，预算的执行存在基础缺陷，预算的执行、控制、评价和考核都得不到保障，无法发挥全面预算在企业管理中的作用。各个部门、项目没有积极参与到预算管理工作中，数据信息无法实现共享，执行力度弱。年度预算未细化分解成各个考核周期，缺乏成本费用、现金流量等多方面可以量化的过程控制指标。预算编制完成后，仅在三季度末甚至年末才关注预算的完成情况，过程中仅由财务部门追踪，财务部门综合素质有限，无法深入调查真实情况后进行判断分析，过程的控制和分析缺乏相应的制度体系支撑。缺乏动态实时的监控，导致很多问题不能及时发现反馈，在源头被解决，信息传递滞后给企业带来不可逆的损失。
　　（四）预算考核机制、激励和约束机制不健全
　　部门、项目各自“责、权、利”不明确，对于项目预算没有指定明确的考核周期、细化的考核标准、评分机制，无法对各预算执行单位起到激励作用或形成有效制约。分析和评价不到位，过分强调客观环境造成的影响，对项目在生产进度、成本管控（合同签订、供应商选择、价格谈判等等）是否合理、有效以及是否有采取相应的补救措施研判不足，达不到发现企业短板、改善自身不足的效果，也无法为更多的项目提供宝贵经验，以规避同样问题。
　　四、解决ABC公司全面预算管理问题的对策
　　（一）建立健全预算管理组织体系，明确责任主体
　　结合企业自身的实际情况和特点，设立专门的预算管理机构，完善相关的管理机制，明确各预算责任单位的“责、权、利”，分解预算目标到各层级，配合科学有效的控制机制和考评体系，调动各预算责任单位的主观能动性，形成有效的约束，协调项目及部门之间的工作，避免出现无人负责的状况。工程项目应把成本费用管控、工程结算和收款作为预算工作的重点，提高经济效益;经营部门加强市场开发，做好合同、专业分包的管理工作，加强复核项目二次预算，夯实建造合同执行的基础;工程部门、资产管理部门、技术质量部门通力合作，结合施工生产任务，做好材料采购计划和招投标工作，有效调度自有的施工机械并配合外租的计划，保证质量的前提下合理控制成本;人力部门要为各项目配置必要的人员，合理估计相应的人工成本;财务部门要对各项目的資金收支计划、资产购置的资金投入及企业的各项税负进行把控。
　　（二）通过企业文化渗透，提升全员重视度
　　通过企业文化持续渗透全面预算管理的思想观念，在日常管理中不断帮助全员理解预算工作的内涵和工作要点，创造良好的企业环境，提升全面预算管理工作的质量。建筑企业的领导大多是工程口出身，要与时俱进，不断更新管理观念和知识，通过领导的重视带动全员的重视，让全员意识到预算工作和每个人息息相关，促使其主动参与其中。定期组织专业培训，或到有经验、管理水平优秀的兄弟单位、合作单位学习交流，以及通过企业工作群、微信公众号等多渠道强化预算观念，提升专业胜任能力，然后运用到生产经营工作中。
　　（三）规范预算编制的标准，优化编制流程
　　以工程项目预算编制为起点，结合业务部门预算，汇总后结合企业生产发展目标形成预算报表的最终结果。项目预算前期要收集市场及行业环境、地域、供应商情况，深入研究项目图纸、清单、造价、工法及拟签订的供应合同，做好工程项目整体概预算，再结合施工周期的生产进度、施工部位等情况确认预算年度收入、成本费用、毛利的预算情况。在建筑企业资金周转不良的情况下，应树立“降应收、降存货”的思想意识形态，项目预算编制要考虑总包合同结算支付条款、业主支付习惯及资金状况，预测工程结算、收款情况，合理使用资金，保证项目有效运转。
　　为了解决工程项目类别多、数量多、地域覆盖广，数据信息多，预算编制时间紧的问题，需要建立一个统一的标准，以求快速汇总得到整体的结果，将工程和经营的语言转化为财务语言，反映到预算报表中，供管理层作决策。财务部门通过多年的工作经验设计一个有内在逻辑关系的预算指标表，预置基本公式，由各项目部填制相关数据再上报，统一的格式标准，快速有效汇总，为财务预算报表提供数据基础。对于填报后的数据的合理性和逻辑性，各部门共同复核。
　　（四）加强预算的过程控制，建立有效的监督反馈和报告体系
　　项目在施工过程中，直接成本要做到“月结月清”，合理控制间接费用，及时归集成本费用，使建造合同确认的完工进度与实际相符，及时准确确认财务收入，保障企业整体预算目标的实现。通过工程项目管理平台和财务核算平台等信息系统的衔接，有效地进行数据收集、整合、分析并共享，实时监控预算的执行情况，预警和及时发现问题、纠偏，提高工作效率。将实际发生数与预算数进行比对，分析差异原因，找出解决或补救方案。此外，通过生产会、经营会反馈、探讨存在的问题，分享成功的经验或失败的教训，对标标杆项目指标，发现自身不足，取长补短。
　　（五）严格考核和激励机制，“责、权、利”统一
　　设立公开、公正的考评机制，明确考核指标、考核对象、评分标准、奖惩标准，让奖罚有据可依，“责、权、利”实现统一，为企业的长期稳定发展保驾护航。定期考核与不定期的项目或专项费用审计相结合，将预算指标分解到各考核周期，责任细化;定量与定性考核相结合，不仅关注完成值金额大小，还要从性质上进行评判，避免片面。工程项目的奖金和绩效考核挂钩，考核的指标不限于财务指标（收入、毛利、应收、存货、可用资金），还应包括非财务指标，如安全、质量、技术、生产进度等，激励员工主动创新技术、创新管理，控制成本、增收节支;机关各部门应将降低管理费用作为考核指标之一，增加企业效益。当出现问题或者偏离预算要追究责任，给予对应的惩处，起到警示及增强责任意识的作用，改进原有工作中的问题，提高执行力，降低企业经营风险。
　　五、结语
　　随着“一带一路”建设、城镇化进程的推进，中国在结一张巨大的交通网络，基础设施建设蕴藏着巨大的机遇与挑战。然而在这样的背景下，建筑行业却从原来的电梯模式，搭上就能往上走，高利润高回报，切换到了攀岩模式，时刻面临生存危机，考验着企业的综合实力。企业真正得以发展的机会是不断改进建筑企业传统的生产经营模式，将全面预算管理的实施、创新作为企业攀登的一个个抓手，提升企业的综合竞争力和创造力，增加企业的价值和效益，在改革发展的路上一步一步往上走。
　　（作者单位为北京市政建设集团有限责任公司）
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