企业全面预算管理的困境及对策探讨

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　　摘 要 全面预算管理是现代企业实现既定战略目标、经营目标和发展目标的一整套科学完整的指标管理控制体系。它是基于既定的资源配置，实施全方位的控制管理。它在现代企业管理体系中有着举足轻重的地位，是企业现代化管理的重要手段，也是提升企业内部控制的立足点。本文围绕全面预算管理在企业执行过程中可能存在的问题，对其进行对策探讨，以寻求全面预算管理在企业的战略目标和经营目标的制定、执行、校正和评价过程中发挥应有的作用，帮助企业走出困境，促进企业可持续发展。
　　关键词 全面预算管理 困境 对策
　　全面预算管理是将企业的经营目标、战略目标及其资源配置通过预算的方式逐层分解，逐级下达并加以量化，是按照一定的规则编制、审核和执行最终以价值形态反映预定期内生产经营和财务活动的总体安排，是对生产经营“全员、全方位、全过程”中的规划与控制、协调与沟通、考核与评价等功能有机结合的管理控制体系。随着现代企业和市场环境的高速发展，实施全面预算管理是提高企业经营管理效率、增强企业管理者把握未来的能力的有效途径，是促进企业内部管理规范化、科学化的有力工具。
　　一、预算、全面预算和全面预算管理的关系
　　预算是在企业资源有限和对未来经营活动情况进行假想的前提下，对企业未来经营活动、资源配置进行单独分解、整合和优化，最后通过财务数据和表格等形式来表明企业未来某一期间各种活动的计划和战略目标。预算提供了业绩标准，促进了组织内部的沟通与协调。
　　全面预算是以未来某一特定期间的企业战略目标为导向，通过经营预算、筹资预算、投资预算、财务预算等方面，将经营活动、财务结果、企业资源及其相互关系进行科学筹划，合理配置，进而组成的有机整体。
　　全面预算管理以全面预算为基础，强调的是企业预算管理的系统性。全面预算管理是一个全员、全方位、全过程，兼具战略性、系统性、全面性、机制性于一体的现代化综合性管理体系。它既可以解决企业内外部资源的协调和优化配置问题，又可以组织管理企业动态循环、平衡积分卡、关键业绩指标、作业流程管理与企业战略的紧密衔接。相比较预算和全面预算，它更强调的是自下而上的过程管理，是企业长短期目标的有机结合。
　　二、企业全面预算管理存在的困境
　　全面预算管理作为一种新型的企业管理模式，在中国的推行起步相对较晚。但随着全面预算管理在我国的逐步开展和实施，现阶段，大多数企业实施全面预算管理的意义和作用有了很大的认知和认可。然而，在全面预算管理真正实践过程中，仍有许多企业在认识上还存在一定程度上的困惑和误区，对全面预算管理在实际应用中的重要性和整体价值没有真正的认识，也忽略全面预算管理在企业实现战略目标过程中所起的作用，简单把全面预算管理等同于预算。这些在预算执行过程中的困境和发现的问题，值得企业管理层对全面预算管理进行重新思考和探讨。
　　（一）企业全面预算管理重视程度不够
　　目前，国内企业开展全面预算管理的时间不长，经验不足。首先，企业虽然认识到了全面预算管理的作用，但是认为全面预算管理与企业的长远发展战略关系不大，未针对公司发展战略细化到企业年度经营目标，进而细化各部门年度工作计划。其次，企业各部门认识不到位，认为这是企业高层和财务部门的工作，与本部门关系不大。预算本身的刚性要求，限制了本部门的经营业务活动，损害了本部门自身利益，都存在消极态度和抵触情绪，不愿意执行。
　　（二）全面预算管理的组织不到位
　　全面预算管理的实施效果能否达到预期目的，很大程度上取决于企业的组织工作是否到位。在制度层面，财政部等五部委在2008年联合制定《企业内部控制基本规范》，对企业实施全面预算管理首次予以明确。但现实中，为适应全面预算管理的组织体系，至今还很多企业尚未建立全面预算管理，甚至部分企业还没有成立相应权威的全面预算管理机构。有的企业虽制定了预算执行流程，但缺乏明确详细的预算组织体系，在具体操作中遇到问题简单粗暴处理。企业管理层过分依赖财务部门，由财务部门牵头负责推进全面预算整个过程，各业务部门的参与和协作不够。这势必影响各部门之间的配合、协作以及预算的编制与执行，导致各部门间各自为战，预算编制、执行、分析、考评、激励等制度不完善，预算编制口径不统一、方法不一致。这些都将直接影响全面预算的可行性，预算执行也就无章可循。
　　（三）全面預算管理目标不够明确
　　企业预算目标的制定和颁布，往往是在无数次各利益群体间的讨价还价的过程中完成的。各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，都是以自身的预算目标为导向，寻求短期目标和局部利益，忽略企业长期发展目标，导致企业资源配置不能实现最优。单从这一点来讲，预算管理并不利于企业潜力的最大挖掘。所以业内有人呼吁将预算管理转变为过程管理，即不对总目标进行分解，而转由控制整个运营过程，不断优化预算管理。然而，现实中，预算管理过于复杂，造成上下级之间过多纠缠于过程控制和相互推诿。另外，预算目标往往借鉴历史数据进行编制，忽视对基层单位的现有资源配置和市场调研，缺乏对长远发展目标的统一认识，其结果反而适得其反，全面预算管理难以取得预期效果。
　　（四）全面预算管理考核及监督机制不完善
　　全面预算管理是一个自下而上的、以目标为导向、全过程的内控管理体系。但在实践中，企业往往只注重目标管理，忽视过程管理，对全面预算执行过程的问题未及时协调解决，目标偏离未进行调整，最后只能是任其发展。全面预算管理也就成了企业的口号，流于形式。另外，在企业实行全面预算管理考核过程中，领导往往也只对总体目标达成与否进行考核，而忽视对关键性指标的考核，且在考核中多强调客观原因，刻意回避主观原因，造成绩效评价不公平、奖励落实不到位。企业未将预算管理评价和绩效考评细化、量化到个人，最后造成绩效考核与目标达成无法匹配，存在吃大锅饭的情况。 　　（五）全面预算管理的信息传导机制不完善
　　全面预算管理主张的是全员参与、全过程管理。因此，在全面预算管理管控过程中，信息传递的及时性、执行过程中问题的处理协同性，显得尤为重要。目前，全面预算管理在我国才刚刚起步，还属于初级阶段，各企业的制度和信息化程度还远远达不到上述要求。甚至出现全面预算管理信息断层、各部门间对预算管理过程中出现的问题相互推诿现象，这严重影响了全面预算管理在公司的落地生根和执行效果。
　　三、完善全面预算管理的关键点和建议
　　（一）转变思想和提高认识
　　一项新制度、新管理模式的实施，势必要经过时间的考量和经验的积累。自我国推行全面预算管理以来，我们对其在企业内控管理、实现战略目标方面所起的作用要重新考量，严格划分和区别原有的预算管理。我们要清楚认识到全面预算管理在企业发展中的独特作用，其本质是内部管理控制的工具，是有效实施内部控制的基础。它围绕企业总体战略目标，实现企业资源的合理分配;它是提升企业内部控制的利器，也是企业最终实现战略目标的保证。在现行市场环境中，要想取得企业的长期可持续发展，推行全面预算管理势在必行，而不应该还停留在喊口号、唱反调。
　　（二）强化预算管理的全面性
　　首先，全面预算管理的执行必须要匹配专业的人才队伍，建立专门对预算执行事前、事中、事后的全程监督控制和协调的全面预算管理机构。其次，组成职能清晰的组织架构，以保障各部门的协调和配合。全面预算管理体系的建设，除了组织机构外，还必须完善制度建设，寻求制度支撑，包括预算编制制度、预算控制制度、考核评价分析制度等，使流程管理和制度约束协调统一。最后，必须强化预算管理的全面性，成立高配置的领导小组，通常让公司董事长或总经理任组长;实行高位推进，加大宣传贯彻力度，切实增强全员的主观能动性，保障全员参与度，让每个部门和每位员工清楚认识到全面预算的重要性，认识到自身岗位的职责和岗位价值。
　　全业务覆盖。全面预算管理已不再是财务部门或某个部门的工作，而是整个企业战略目标实现的管理模式。从企业的采购、人力、财务、生产、销售到售后，再从企业战略目标的制定、目标分解、执行监督，到绩效评价等，均应纳入全预算管理，没有一项业务是游离在全面预算之外的。
　　全过程覆盖。全面预算管理的过程控制，是全面预算管理的核心，也是全面预算管理成效不偏离设定目标和逐步实现企业战略目标的助推器。每个业务全过程都有对应的流程管理，业务开始到终结都形成一个闭环过程，以保障和强化过程控制对全面预算管理的积极作用。
　　（三）明确总体目标，落实考核机制
　　各个企业所处的经济周期、市场环境、资源配置和经营风险等不尽相同。每个企业都应该根据企业目前所处的环境，结合自身发展目标，制定一个符合企业要求、相对稳定、长短期相结合的总体目标。再针对总体目标综合考虑各类影响因素，量化成若干个预算考核指标，引入平衡计分卡，建立全员绩效考评机制，建立公平的考核环境、公正的考核标准，激发员工参与的积极性。让全员上下拧成一股绳，让员工关心自身岗位价值的同时，也关注企业发展目标，只有这样才能保障预算目标的达成。
　　（四）提高信息透明度，增强传递及时性
　　为及时有效地传递和共享全面预算管理信息，各企业应结合自身管理体制建立全面预算管理的信息化系统。搭建预算信息的管控平臺，通过软件将预算体系与预算数据进行系统集成，为企业全面预算管理的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各部门每位员工在该平台上能同时共同参与预算的制定以及预算执行过程的监督。这样一来既规范了全面预算的过程管理，提高了信息透明度，又大大提高了工作效率，降低了预算的执行成本，切实提高了预算参与度，保障全面预算管理执行效果。
　　四、结语
　　全面预算管理是一项综合性、系统性很强的管理模式。在经济全球化的大形势下，企业内部改革和外部机遇给企业带来的冲击不容忽视。要全面贯彻落实发挥全面预算管理在企业实现战略目标过程中的优势和特点，还有很多需要我们进一步完善和改进的地方，任重道远。
　　（作者单位为江西省投资燃气有限公司）
　　参考文献
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