卓越绩效管理在基层组织中的实践探索
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作者:杨金龙 戴银 陈玮 陈志林
【摘 要】卓越绩效管理模式是一种系统化组织综合绩效管理的方法。通过分析当前基层组织卓越绩效管理活动存在的四大问题，从原则、来源、方法、实践等四个维度，提出了“12345岗位改善工作法”，力求为各基层组织提供一种有效的卓越绩效管理工具。
【Abstract】The mode of excellence performance management is a method of systematic organization comprehensive performance management. By analyzing the four major problems existing in the excellence performance management activities of grassroots organizations at present， this paper puts forward the "12345 post improvement work method" from the four dimensions of principle， source， method and practice， so as to provide an effective excellence performance management tool for all grassroots organizations.
【关键词】卓越绩效;基层组织;岗位改善
【Keywords】excellence performance; grassroots organization; post improvement
【中图分类号】F426 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2020）03-0023-02
1 卓越绩效管理的定义
卓越绩效管理模式是基于美国国家质量奖评定规则形成的一种系统化组织综合绩效管理的方法，旨在通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功[1]。
2 卓越绩效管理目前的开展情况
近年来，各类企事业单位倡导、实施卓越绩效管理的热度不减，这一方面是外部市场竞争的加剧迫使企事业单位不得不提高效率，降低成本;另一方面是企事业单位加强内部改革、实现自我超越的内生动力所致。
好的管理方法必须要依托好的管理工具辅以实施才能收到预想的效果。在推进卓越绩效管理的实践探索中，大量的管理工具应运而生，例如，“五小活动”“岗位改善我先行主题管理活动”“合理化建议活动”等。这些管理活动的开展，一定程度上使得个人技能、组织绩效得到了一定程度的提高，但对于基层组织而言，也存在一些困惑和问题。
3 卓越绩效管理在基层组织中存在的问题
3.1 把不准卓越绩效管理的实质和内涵
通过定义不难看出，卓越绩效的关键词主要有“方法”“能力”“进步”“成功”等。归根结底就是要：通过采取一系列措施，不断提高个人和组织的某种能力，从而实现组织的成功。但在基层组织者心中，有几个问题始终萦绕着他们：卓越绩效与自己的业务工作是不是两条路线，能不能有机融合？卓越绩效是一种管理思路，有没有量化的可能？如何兼顾短期技能提升与长期能力培养的关系？如何检验卓越绩效开展的成效等？
3.2 找不到卓越绩效管理的目标和方向
基层管理者的惯性思维时常是占据主要地位的。他们已经习惯于听从上级指令来开展工作，自我改革的积极性不高。同时，由于日常琐事、杂事较多，疲于奔命成为常态，普遍缺乏静下心来思考的习惯和时间。因此，在推进卓越绩效管理的过程中，来自基层管理者自发的、有效的改进方向和提升领域，一开始并不明朗。
3.3 想不出卓越绩效管理的方法和措施
卓越绩效的组织者是各级管理人员，但实施却需要全员参与，是每一位员工共同的事情。如何能够刺激员工的敏感神经，如何调动员工的积极性，这需要管理者缜密地策划和别具匠心地充分运用好包括借鉴、自创等在内的各类管理工具，也就是常说的方法和措施。这是最能体现一名管理者管理能力的时候，但也恰恰是大多数管理者感到手足无措、无计可施的时候。
3.4 记不起卓越績效管理的检验和总结
从现实情况来看，大部门企事业单位所开展的卓越绩效管理基本都是以一个自然年为时间期限，并使其作为年度各项管理工作的重中之重贯穿始终。这种模式最显著的弊端就是容易造成“雷声大雨点小”“前松后紧”“两头紧，中间松”等现象，这势必导致管理活动半途而废甚至无疾而终。过程都不完整，更别谈取得的成果和成果的检验。造成这样的结果，并不是说基层管理者不上心，而是每个人都必须要面对的生理和心理上的记忆衰减和兴趣衰减。
4 “12345岗位改善工作法”在卓越绩效管理中的运用
对于以科室、作业区等为单位的基层组织来说，卓越绩效管理更为直接的意义应该就是个人岗位改善所带来的工作任务高效率完成。根据多年的工作经验看，基层组织管理的要点应该是以问题为导向，以载体为依托，注重简单明了和短期效应，注重多源头工作的有机融合，这样既不过多增加一线员工的工作负荷，又能收到管理者想要的管理效果。 4.1 找到“一个”急需改进的方向
基层工作切忌雍容繁杂，尽量避免过多管理主题扎堆实施。对于每一位基层组织的员工而言，围绕一个主题，采取短周期、渐进式的管理改善，从员工的感受度来说要容易接受得多。同时，我们应该抓住事物的主要矛盾，管理改善首先要针对的是那些经常出错、效率低下，对工作结果有较大影响的方面，对可改可不改、改进提升空间不大的方面予以暂缓实施。
4.2 把握“两个”岗位改善的原则
对于一项管理活动，尤其要注重管理措施的量化和管理目标的简化。因此，我们提出了岗位改善的“理性、定量”原则和“岗位改善”原则。理性、定量原则就是管理的举措不能是空谈概念，玩文字游戏，必须要有看得见、摸得着的切实举措，这样员工才不会无从下手，同時也方便管理者的过程检查和效果评估。例如，岗位改善活动不建议为“提高XXX同志快速融入团队能力”“增强XXX同志服务大局的意识”等，而应该是“提高XXX同志办公软件运用的N条建议”“关于改进XXX材料报送过程中N个方面的常见问题”等。“岗位改善”原则主要聚焦“岗位”二字，与本岗位本职工作不相关的缺点和不足不在此次岗位改善之列。例如，某财务人员建议提升自己的音乐欣赏水平等。
4.3 探寻“三个”岗位改善的来源
正所谓“一日三省”，自己是最难发现自己不足的。自身的不足点在哪里，改进提高的方向在哪里，这些最根本的问题如果得不到解决，岗位改善就无从谈起。除了自我总结以外，服务对象的真实感受反馈，上级领导的意见建议，三个方面人员的集思广益，基本可以准确地帮助我们找到问题存在的症结。至此，岗位改善第一步首先要解决的“找问题”环节基本完成。
4.4 掌握“四种”岗位改善的方法
问题找到以后，怎么改进，如何提高，又成了摆在大家面前的难题。解决问题最主要的是要把握好两点：外部学习和内部剖析。外部学习主要适用于那些没有大的纰漏，但缺乏亮点，业绩不够突出的工作。外部学习可以细化为“向书本学”和“向先进学”两种。“向书本学”主要学理念，学知识;“向先进学”主要是向身边的先进典型学，学经验，学方法，这样更贴近自己的工作实际。内部剖析主要适用于那些有瑕疵，出问题的亟需改进的工作。这些工作的毛病主要集中反映在对工作要求理解不深入、工作过程不细致、审核把关不仔细等，其解决方法主要有“对照要求改”和“对照错误改”两种。“对照要求改”主要是仔细深入了解工作的要求、节点、惯例等，搞清工作输入。“对照错误改”主要是总结自己前面工作中所犯错误，分门别类，逐一改正。
4.5 做到“五次”岗位改善的实践
遗忘曲线理论指出，记忆是随时间变化的，时间间隔越长，记忆效果越差。基于遗忘曲线理论，有研究表明，对于一个知识点，如果每天复习一次，第n天的记忆率mn=1-0.7n。从公式可以看出，在一定的时间间隔前提下，复习的次数越多，记忆效果越好。这一研究打破了我们常常认为的以“事不过三”“一日三省”等为代表的“三遍”论。经验也证明，随着工作年限的增加，成年人的记忆力尤其下降得厉害，往往需要更多的重复记忆才能记住某个知识点。
通过以上步骤的实施，岗位改善的主体工作基本完成，但要想取得整个活动的圆满收官，过程管控和成果检验同样必不可少。根据实践经验，我们可以在活动实施的过程中开展一些如“知识班组评比”“管理改善沙龙”“金点子征集”等活动，既能够保证主题活动的持续热度，又可以为大家提供一个展示成果的平台。但最为直接的结果检验还需要相关部门的满意度测评和本部门领导的年终绩效打分予以确认。
5 基层组织卓越绩效管理的发展趋势
随着90后、00后逐步步入社会，单纯的以组织绩效提升为目的的管理活动在年轻人中的响应越来越低。基层管理者们应该树立起“成就他人就是成就自己”的新的发展观，更加注重每个个体的个性发展和独立通道成长，避短就长，使得年轻员工的长处更长，通过集合员工的个体成功从而获得整体绩效的提升。
【参考文献】
【1】李洋，李兰.京东方B5卓越绩效管理模式的实践与思考[J].商业经济，2019（11）：89-90+118.
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