导入卓越绩效管理 促进企业快速发展

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　　[摘 要] 卓越绩效（Performance Excellence Model）是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法、工具。湖南省水运建设集团有限公司（以下简称“水运投”）在2014年成立之初，为了提升管理水平，促进快速发展，导入卓越绩效管理模式，推行并实施全员绩效考核，卓越绩效管理的成功导入和推行实施，为公司的发展和战略目标的实现奠定了坚实的基础。
　　[关键词] 卓越绩效管理 作用 成效 不足 对策
　　中图分类号：F272 文献标志码：A
　　一、企业历史沿革
　　1994年11月，为利用世界银行贷款资金促进湖南省水运基础设施建设，经湖南省人民政府授权，湖南省交通运输厅批准成立湖南湘江航运建设开发有限公司，属于国有独资公司，主要负责湘江航运基础设施项目的建设与经营管理。2002年，省编委批准成立湖南省湘江航运建设管理局，与湖南湘江航运建设开发有限公司为“一门两牌”的事业单位，实行企业化管理。
　　2012年12月，湖南省政府第118次常务会议原则通过“水运投组建方案”。2013年1月，中共湖南省委办公厅、湖南省人民政府办公厅正式下发《关于成立湖南省水运建设投资集团有限公司的通知》（湘办〔2013〕6号），明确以湖南湘江航运建设开发有限公司为基础组建成立水运投，同年10月注册成立。水运投是湖南省人民政府直属国有独资大型企业，由湖南省人民政府授权湖南省交通运输厅履行出资人职责。2016年4月，按照湖南省委省政府推进政企分开的要求，水运投移交湖南省国资委管理，由湖南省国资委履行出资人职责。
　　水运投目前主要承担全省重大水上交通基础设施的投资、建设和运营，重点投资建设国家和省政府规划的干线航道网项目，开展水运物流和物流金融等业务。业务涉及航道建设、航电枢纽建设和运营、集装箱运输、港口经营、能源经营、互联网和船闸管理等领域。注册资本30亿元；员工近900人，其中在职员工近850人。
　　二、卓越绩效管理的导入
　　水运投成立之初，为了满足公司平稳改制转型和建立现代企业管理体系的需要，决定推行全员卓越绩效考核体系，该体系的导入是公司一次管理上的重大创新。通过开展外部调研、标杆企业对标、经典案例研究分析等工作，水运投紧密围绕战略发展目标，自主导入建立了一套以KPI关键业务指标和360度全方位评价考核体系为基础的绩效考核管理机制，形成了绩效维度、态度维度、周边绩效三个维度融为一体的、定性定量指标相结合的卓越绩效考评体系。
　　三、卓越绩效管理的作用与成效
　　当前，从中央到地方，国有企业深化改革工作已进入关键时期，水运投成功导入卓越绩效管理，是企业管理体制的一次大胆创新，为加快“事转企”改制步伐，建立现代企业管理体系，进一步深化企业精细化管理，实现“一体”领先，“两翼”驱动，“三化”协同，打造行业领先、全国一流的国有资本投资运营公司转型升级奠定了基石。
　　（一）导入卓越绩效管理的作用
　　一是通过实施卓越绩效管理，导入了先进的管理理念，夯实了企业发展的基础，提升了企业发展的内功，符合当前国企改革及做强、做优、做大的发展趋势。
　　二是通过实施卓越绩效管理，明确了工作目标，落实了责任，员工的工作潜能充分发挥，工作效率得到进一步提升。同时，促进了改革转型过程中员工思想观念的转变，进一步增强企业员工的危机感和紧迫感，促使人才快速成长，为企业快速发展奠定了人才基础。
　　三是通过推行全员绩效考核，塑造了企业积极向上的企业精神和企业文化。卓越绩效考核的实施，将企业文化植根于实际工作中，践行人本理念，塑造企业形象，培育和谐团队，彰显企业精神。用企业精神凝聚职工，将企业文化渗透、溶解于工作的每一个环节，使得企业在行业的主导地位得到进一步加强，经营业绩逐年上升，核心竞争力不断提升。
　　四是通过推行全员绩效考核，为企业提供了卓越的评价依据。卓越绩效管理的实施，为企业提供了一个卓越经营模式的总体框架，明确了优势，发现了不足，指出了改进方向，引导员工追求卓越，走向成功。更重要的是加快了企业板块结构调整，建立健全了一套适合企业发展的现代企业制度，构建了以水运基礎设施建设为主业，多元发展的新空间，提高了运营质量，增强创利能力。
　　五是通过推行全员绩效考核，实现了企业下属机构的差异化管理。其中，子公司以经济效益为导向，以参与市场竞争为主要运营方式，充分遵循市场规律，以经济效益最大化为主要目标，主要衡量资本增值、盈利能力和税收贡献。分公司以运营管理及安全生产为导向，根据企业的战略发展目标，兼顾经济效益和社会效益，主要衡量效率效能提升和目标功能的实现。项目建设单位以社会效益为导向，以水运基础设施建设完成情况为主要目标，主要衡量成本控制、项目推进和建设能力。
　　（二）导入卓越绩效管理的成效
　　水运投全员绩效坚持以目标为导向，以考代管，重结果抓过程，企业管理水平和核心竞争力得到提升，为加快推进湖南省水运建设发挥了重要作用。
　　水运投自成立以来，在湖南省水运重点建设项目总投资达122.47亿元，业务遍布湘资沅澧和洞庭湖，累计建成了湘江、沅水、澧水高等级航道817千米。同时，企业紧紧围绕主业进行经营业务拓展，下辖二级单位由最初的2家发展到14家，资产规模从31.9亿元增加到85.83亿元，年平均增长率为42.26%；营业收入从1.8亿元增加到6.34亿元，年平均增长率为63.06%；利润从3 599万元增加到10 321万元，年平均增长率为46.69%，实现了国有资产快速增值，创造了“功能”和“效益”双赢。截至2017年12月31日，公司资产总额85.83亿元，负债总额12.91亿元，净资产72.92亿元，资产负债率15%，资产质量优良，财务稳健，风险可控。 　　通过实施卓越绩效管理，提高管理的系统性和协调性，确保了上级主管部门下达的各年度工作目标圆满完成，顺利实现了企业的战略发展目标，为企业的深化改革和做强做优做大夯实了基础。
　　四、存在的问题与对策
　　在实施卓越绩效管理、推行全员绩效中，水运投虽然的一定的成效，但对卓越绩效管理模式的深入研究、目标设定、考核评测、绩效面谈工作等方面仍然存在不足。
　　（一）存在的问题
　　目前，水运投的实施的卓越绩效主要问题是绩效还停留在考评阶段，如何实现以考促管是今后工作的重点。
　　一是制度体系有待完善。水运投自实施卓越绩效管理以来，虽建立了以岗位绩效为基础，以组织绩效为支撑的考评体系，但卓越绩效体系仍需完善。首先是绩效考评在体系、周期、系数计算方式等方面仍需改进；其次是组织绩效缺乏创新性和实效性；最后是绩效指标设定存在举轻避重，量化或节点性指标缺失。
　　二是绩效应用单一。水运投推行工效挂钩的薪酬绩效体系，以绩效考评为手段监管工作的完成情况，但绩效应用单一，在职位晋升、工资提档、技能培训、评先评优等方面应用。为确保卓越绩效管理达到预期效果，真正地促进企业管理水平的提高，免于流于形式，让广大干部职工，特别是各级管理人员从思想上真正重视绩效考核工作，建议扩大绩效应用面，将绩效管理全面植入管理人员干部能下能下、收入能增能减、员工能进能出等工作中。
　　三是目标分解不到位。虽然水运投在集团层面已将年度目标分解到各个部门和单位，但其内部分解工作不尽如人意，二级组织虽然进行了内部分解，也仅停留在部门层面，并未落实到具体的个人。
　　四是培训工作缺失。水运投从未开展过绩效管理培训及宣贯工作，在绩效考核执行实施，以及员工对绩效管理的认知程度等方面都存在一定的局限性。特别是管理人员都是绩效管理的“门外汉”，缺乏相关的知识，对卓越绩效管理的深入开展、全面执行、创新落实都难以达一个更高的水平。
　　（二）改革措施
　　一是完善制度体系。企业要以岗位绩效和组织绩效为基础，建立健全卓越绩效管理体系，根据公司组织构架设置，按照分公司、子公司、项目建设单位架构布局，明确不同性质的单位采取不同的考评方式和管理模式。
　　二是建立KPI指标库。为改善目前量化考核指标弱化的问题，企业要严格分解落实年度工作目标，并结合工作实际建立KPI指标库，明确可量化及节点性指标。
　　三是建立挑战性指标。为避免绩效指标过于簡易，加强工作的挑战性，在确保企业年度目标完成的基础上，要向更高的目标挑战，应在绩效指标中增设10%～15%的挑战性指标。
　　四是加强绩效结果应用。推行卓越绩效管理的目的是强化集团公司的管理水平，促进员工自身素质的提高，因此要注重绩效应用，防止以考定薪的狭隘局面。
　　五是注重绩效培训工作。为了进一步将绩效考核工作提到一个更高的水平，更好地促进企业的管理，企业要重视绩效培训工作。
　　五、结语
　　“顶层决策决定着下层基础”，企业推行卓越绩效能否成功与高层的认知和重视程度密不可分，只有在正确决策的指导下，不打折扣的强力执行下，企业才能不断发展。水运投通过几年的努力，业务规模逐渐扩大，品牌形象不断提升，各项管理进入了良性循环阶段，尤其是2014年卓越绩效管理的导入，管理水平再一次提升，将自身优势进一步发挥，向更高更远的目标又迈进了坚实的一步。
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