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集团财务共享服务中心建设问题浅析

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  摘要 在国内的信息时代下,集团公司通过建立财务共享服务中心,来推动财务工作转型发展。财务共享服务中心可以汇集业务的数据,整合财务资源,提高风险防控能力。集团公司要建立财务共享服务中心,优化财务共享服务中心的组织结构,对财务流程进行优化再造,建立财务信息平台,来提高集团公司的财务风险防控能力,提高财务工作的效率。
  关键词 集团公司;财务共享服务中心;问题;对策
  一、建设财务共享服务中心的意义分析
  在搭建财务共享服务中心前,需要优化财务流程,提高业务流程运转效率,进而为公司创造更多的价值,并降低运营成本、决策成本。财务共享服务中心可以完成任务量较大的费用报销、报表编制等基础性工作。下属分子公司可将基础核算工作归集到财务共享服务中心,以此来实现财务会计、管理会计相互分离,加快推动公司财务转型,提高企业的财务价值,进而助推企业战略目标的实现。
  (一)推动战略实践,创造企业价值
  集团公司在搭建财务共享服务中心期间,要加快推动企业规模扩张,提高财务核算的精度和准确性,优化现有的财务工作,并进行财务标准化的建设。财务共享服务中心可以支持集团公司的市场化运作、专业化运营,同时可以将财务人员从烦琐的合同工作中解放出来,将更多的精力投入财务分析决策和业务管控,以此来提高财务控制能力,推动财务工作职能转型发展,为集团公司创造更多的财富。
  (二)加大资源的整合力度
  在信息技术的支持下,财务共享服务中心要统一单位的财务核算标准、核算流程和资金使用标准。公司要组建专业的财务部门,聘请高端财务人才,应用财务共享平台,收集下属单位的经营数据,这样会使集团总部的财务分析结果更加精准。财务的费用报销周期大幅度缩短,提高集团总部的集中管控效率,使集团的资源得到高效的配置。
  (三)降低企业运营成本,加强内控风险控制
  集团公司将会计核算工作集中到财务共享服务中心,然后由财务人员负责下属多个子公司的核算工作,这样可以有效规避财务风险。同时,避免财务数据信息被窃取,保证所形成的会计报告比较规范和统一。财务标准的制定要优化项目组织、财务人员数量,优化财务分析的效果,购置智能化软件,来实现财务数据的自动化处理、核算和分析。
  二、财务共享服务中心建设的问题分析
  (一)财务共享服务中心建设的意识比较薄弱
  集团下属的公司不愿意公开自身财务信息数据,当集团总部推动财务管控体系建设时,有些单位不配合集团总部的工作。也有些下属单位担心自己不正当的经营目的被发现,而拒绝上传数据,或者编造虚假数据,这些行为都会给集团带来较大的经济损失。有些财务人员对财务共享服务中心建设的认识不够深刻,配合共享中心建设的意识不强、积极性不高,认为财务共享服务中心建立之后会转变原有的工作方式、工作模式,给会计带来较大的工作阻碍。集团公司经过比较漫长的发展,经营模式根深蒂固,人员的思想比较传统,对财务工作的转型变革比较抵触,这会影响财务共享服务中心的建设[1]。
  (二)财务共享服务中心方案制定问题分析
  集团公司在建立财务共享服务中心期间,需要根据各分公司的业务经营、办公地点、运营人员类型、财务工作的处置流程、报销标准等进行对比分析,检查差异较大的财务流程,并使业务的流程实现统一。一些财务共享服务中心的财务流程不合理,审批流程较长,对财务共享不太重视,有些财务共享服务中心标准化建设的高度不够,也有一些集团公司制定的财务共享方案、共享中心建设方案与实际的运营情况不匹配,给后期的中心运营带来较大的管理问题。
  (三)财务共享服务中心建设后运营成本增加
  集团公司建立的财务共享服务中心的专业性较高,这是建立在业务标准化、规范化的基础上,并实现各运营业务融合。财务共享服务中心建设完成之后,要招聘许多运营管理人员,而且其业务相对比较细化,会需要更多的岗位,有更多的工作量。例如,会增加档案管理、扫描工作。同时,这也会给集团总部带来更多的人力成本,使集团公司必须增加人力资金投入,总体来讲,财务共享服务中心的建设会增加运营成本[2]。
  三、财务共享服务中心建设的思路和策略研究
  (一)财务共享服务中心建设思想
  财务共享服务中心建设不仅需要集团总部投入大量的资金,还要招聘许多运营人员,其建设不仅是组织架构的建立,还会使现有的财务工作模式、企业运营方式发生重大变革,需要高层领导给予其建设更多的政策支持。要开展中心建设宣传,要求下属各分支单位都明白财务共享服务中心建设的重要性,统一思想,支持财务共享服务中心的建立。各员工要遵守单位的制度,集团总部高层领导加快推进员工思想的转变,将财务共享服务中心建设思想、价值观都融入企业文化体系。在建立财务共享服务中心前期,应该对制定出来的方案与公司总部的运营现状进行对比分析,梳理运营管理思路问题。
  (二)财务共享服务中心建设的方案思考
  第一,财务共享服务中心建设需要由经营人员组织编制建设方案。在集团运营中,业务领域较多,因此财务共享服务中心的建设不仅仅是一个组织架构的建立,更多是实现业务运作的统一。第二,应该由集团总部的上层领导组织开展方案的编制,然后各分子公司和部门负责人都参与建设,并优化完善现有的集团管控制度,梳理优化集团管控流程,制定切合集团未来发展的控制模式。第三,财务共享服务中心对集团内业务要实施统一的管理,对业务数据进行分析。建立财务共享服务中心并非功能模块越多越好,主要是针对企业的核心财务职能,建立相应的控制体系,把控关键环节,这样才能使财务共享服务中心运行高效[3]。
  (三)财务共享服务中心成本分析
  财务共享服务中心建立的最终目的就是提高集团总部的运营效率,把控运营风险,降低管理成本。因此,财务共享服务中心要分析更详细的数据信息,但是这也会带来更多的工作量。在有些集团中,一些业务人员经常会质疑配合财务共享服务中心建立,更多是为了集团获利服务于财务共享服务中心。有些人员认为在推动建设时,如果出现了亏损,就应该承担亏损的责任。因此,财务共享服务中心的建设需要高层领导的大力支持,没有最优质的方案,只有最强的执行能力,无论多么优秀的方案都会产生问题,考慮财务共享服务中心建设期间会给财务人员带来额外的工作量,这时就要给予现有的工作人员更多的薪酬奖励。安排部分人员到下属公司,吸纳一部分优秀的人员,来财务共享服务中心工作,并减少前端工作和建设阻力,持续推动机制流程的建设和优化,不能在短时间内评价财务共享服务中心的经济效益,需要站在集团总部,从正面的角度,考虑财务共享服务中心的发展问题。
  (四)加强财务共享服务中心核心工作管理
  财务共享服务中心前期的规划工作不够细致,会导致后期收集到的数据有较大的缺失。因此,要及时地补充数据,建立财务信息平台,来收集业务运行数据,由财务人员分析数据,提高数据分析质量。根据集团的实际业务运营状况,制定数据标准,各部门在提交业务数据时,需要由部门负责人签字确认,保证数据的真实性。数据收集是否完整会影响集团的报账效率,如果数据准确性较低,就会影响下属单位的业务运行,影响集团总部高层领导的投资决策。
  四、结语
  集团总部财务共享服务中心的建立是一个专业复杂的系统工程,在财务共享服务中心建设的各个阶段中,应该由集团总部组建专门的建设小组,通过设计顶层方案,通盘地考虑中心的各个功能,确定中心组织架构和功能定位,明确中心的工作职责,合理地确定中心的财务权限。财务共享服务中心的建设不是一蹴而就的,需要持续地完善。集团应借助外部财务咨询机构的力量,组织建设财务共享服务中心,以集团战略为导向,优化现有组织架构。财务共享服务中心的建设还要制定相应的制度流程,财务人员密切配合中心建设工作,积极转变自身的思想理念,学习新的方法。集团总部要给予财务共享服务中心建设资金支持和政策支持,引导业务人员和财务人员配合协作,丰富财务共享服务中心的功能。
  (作者单位为成都市大数据股份有限公司)
  参考文献
  [1] 陈红军.构建集团财务共享服务中心实施对策与研究[J].财会学习,2018,000(002):87.
  [2] 吴彤琳,孟超,王惠.我国企业集团财务共享服务中心的优化设计——基于流程再造和流程优化理论[J].河北企业,2018,000(004):30-31.
  [3] 刘晓晓.建筑企业集团财务共享服务中心的构建与完善探讨[J].经贸实践,2018,000(011):130.
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