基于企业价值链的成本控制探析

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　　摘要：本研究以基于企业价值链的成本控制探析为课题，汇总、分析国内外学者针对价值链成本管理提出的研究成果，以此为依据研究价值链的概念、成本控制的概念，以及成本管理理论的主要内容。本研究以Y公司为研究案例，通过分析该公司的企业规模、经营范围、成本管理现状等，确定该公司存在的成本管理问题主要体现为供应商成本过高、成本核算信息失真、隐藏性成本过大。对此，为了能够有效地控制Y公司成本，本研究以价值链成本管理理论为支撑提出该公司应加强与供应商之间的合作、注重交易成本核算、建立高效信息管理系统。
　　关键词：企业价值链;成本控制;对策
　　引言
　　随着市场竞争压力的不断增强，现代化企业为了能够实现稳定、健康的发展目标，需要开展成本管理与控制工作，并将之视为日常经营管理中的重要环节，在此基础上顺利进行经营管理。本研究以Y公司为研究案例，通过应用案例分析法对Y公司的成本控制现状、问题进行研究，提高所提出的基于价值链的成本控制对策的可靠性。
　　一、绪论
　　（一）研究背景与意义
　　随着全球化经济的到来，整个社会以多元化为发展方向，这也促使产品的生产与销售更具合理性，原有的卖方市场也逐渐成为当前的买方市场，在此种经济背景下，现代化公司仍采用传统的成本控制方法将无法适应发展需求与标准，不能有效的应对市场竞争。在企业不断扩大规模的过程中，企业成本控制与管理工作也更加复杂，这就需要通过应用全新的方法、程序计算利润、成本，且为了能够提高自身的核心竞争力，更需要选择与自身发展需求相统一的成本控制方法。本研究提出的以价值链为基础的企业成本控制方法，能够有效地降低企业生产成本、经营成本，保证现代化企业可在应对激烈的市场竞争的前提下实现整体发展。
　　本研究具备的理论意义与现实意义在于：通过梳理国内外研究现状了解到，国内外学者多以成本控制、价值链管理为研究重点，但是将二者进行结合的研究仍较少，以具体企业为研究对象的价值链成本控制研究更少。因此，本研究的开展能够在一定程度上弥补现有研究的不足，尤其有助于提高国内成本控制管理体系的合理性与科学性。本研究以Y公司为研究案例，以此公司的成本控制现状为出发点，在客观方面，以价值链成本控制为基础对Y公司成本控制进行全面分析，确定适合该公司发展的基于价值链的成本控制措施，帮助Y公司在减少成本支出的基础上提高核心竞争力，实现稳定、健康、持续的发展目标。
　　（二）国内外研究综述
　　1.国外研究综述
　　国外学者对价值链成本控制的研究开始于20世纪80年代，最早由迈克尔·波特提出“价值链”的概念，用于表示企业在日常经营、生产中的各项活动，并通过价值链分析达到降低企业经营与生产成本的效果，之后，越来越多的国外学者意识到价值链分析在成本控制与管理中的积极作用，深入研究价值链成本控制。Flanagan（2018）[1]指出企业经营与生产中的价值链主要分为三个环节，即物料采购环节、产品生产环节、市场营销与售后环节，该学者重点分析了价值链行形成具有的增值空间，以产品价值的合理性对价值链进行考察;Pietrobelli（2018）[2]在研究中指出价值链分析对管理、控制企业的成本具有重要作用，可以有效地表示出企业的经营与生产成本信息、发展战略，为企业降低各环节成本提供依据，突出成本优势;Torupallab（2018）[3]指出企业价值链成本控制是指企业在采取价值链增值活动的基础上，实现短期、长期的战略目标，对企业拥有的各项内外部资源进行合理分配，达到整体优化成本的效果。由此可见，国外学者对价值链成本控制的研究主要为分析价值链在成本控制与管理中的作用，强调进行价值链分析的理论与现实意义。
　　2.国内研究综述
　　与国外相比，国内学者对价值链成本控制的研究起步较晚，但是，近年来，随着各行业的快速发展，更多学者开始研究价值链成本控制，提出将企业的经营与生产分成多个节点，研究影响企业成本的内外部因素，提出降低成本的措施，并提高企业价值链的核心竞争力。王芸（2018）[4]提出需要以整体思维为基础制定长期发展战略，综合考虑企业所在行业的综合发展现状与目标，企业的价值链成本控制需要涵盖企业所在行业的价值增值活动;姜成艳（2018）[5]指出价值链系统的组成要素为企业内部相互联系的各个环节，企业价值链成本控制需要与整体战略选择相适应，在此基础上为企业获得成本优势提供保证，以降低企业经营与生产成本、提高企业经济利润、推动企业迅速发展为目标;沈华夏（2019）[6]认为企业进行价值链成本控制的目标在于在生产中不断增值，只有在不断增值的前提下才能保证价值链具有现实意义，同时，如果无法实现价值链增值将会产生资源浪费等问题。国内学者对价值链成本控制的研究多以内容、目标为出发点，注重通过价值链成本控制整合资源，将价值链分析与企业成本控制相结合。
　　3.国内外研究评述
　　近年来，国内外学者对成本控制、价值链分析加强了研究，不仅分析了价值链理论、方法与内容，还从不同模式、目标、角度出发，分析价值链成本控制的应用效果。与国外学者在价值链成本控制方面提出的研究成果相比，国内尚未在此方面形成完整、详细的理论体系，没有在基于价值链的成本控制方面形成完整、系统的理论框架，即仅局限于理论层面的价值链成本控制研究。在此國内外研究现状条件下，本研究以企业的价值链分析为基础，从企业内外部价值链角度出发对企业成本控制进行综合分析，并以Y公司为具体的研究案例，分析Y公司成本控制现状与问题，提出以价值链为基础的成本控制对策。
　　（三）研究方法
　　在开展本研究的过程中应用的研究方法主要包括文献分析法、对比分析法与案例分析法，通过文献分析法收集、分析国内外学者针对价值链、成本控制提出的研究结论，并根据对比分析法对国内外价值链成本控制研究结果进行对比，找出国内企业在成本控制方面存在的不足，提出解决以价值链为基础的成本控制对策。另外，本研究通过应用案例分析法对Y公司的成本控制现状、问题进行研究，提高所提出的基于价值链的成本控制对策的可靠性。 　　（四）技术路线
　　本研究的技术路线如图1所示。
　　二、相关概念与理论基础
　　（一）价值链
　　迈克尔·波特在《竞争优势》中首次对“价值链”的概念进行了分析，提出价值链是指包含各项价值活动的组合体，通过应用价值链分析综合评估企业的各项价值活动，可以提高企业的服务水平与产品质量，并提高企业的竞争优势[7]。迈克尔·波特将企业视为集合各种活动，包括采购原料、生产产品、销售运输、售后维护等，因此，可以通过价值链表示上述活动，根据价值链的概念，将企业的价值划分为差额与价值活动两部分。
　　（二）成本控制
　　成本控制是指企业预先确定成本管理目标，由成本控制主体负责在成本控制中、生产耗材发生前采取以成本会计为主要方法的相关措施，确保能够实现成本管理目标[8]，因此，企业通过成本控制可增加盈利，提高自身抵抗内外压力的能力，并为自身发展奠定坚实的基础。
　　（三）成本管理理论
　　成本管理是指预测、监管、调控企业经营、生产中各环节产生的费用、损耗，确定有效减少成本的过程，因此，通过合理使用成本管理方法，有助于对企业运营过程进行优化、完善企业管理机制、改善企业形象、提高企业的竞争力[9]。成本管理范围较广，各行业企业的成本管理工作具有差异化、特性化的特点，在细分企业成本管理范畴时，可以成本费用构成与成本形成为依据，也能够根据成本形成环节，将成本管理划分为产品生产前的成本管理、生产中的成本管理与运输流通环节的成本管理。另外，根据成本费用构成，可将成本管理项目划分为薪金报酬、加工费用、管理费用、原材料购进费用等。
　　通过分析成本管理的概念可知，为了能够发挥成本管理的作用，还应要求企业坚持成本管理原则，此成本管理原则主要体现在：
　　1.无死角原则
　　企业各阶层的部门、人员等需要全面落实成本控制措施，积极树立成本控制意识，在此基础上激发企业员工参与成本控制的主动性，发挥成本控制措施的最大效能。同时，关注企业生产、经营中产生的各项成本费用，尤其需要关注销售、配送、原材料购进等环节的成本费用，不可忽视任一层面的成本费用，即不能留下死角，而是需要及时发现成本控制方面的问题，并采取及时的处理措施。
　　2.经济性原则
　　最大限度地降低成本、获得最多的经济收益是成本管理与控制目标，所以，成本控制的重点也在于最大限度地将企业生产、经营费用、成本等转换成为企业获得的利润。
　　3.“特殊”原则
　　为了能够发挥成本控制措施的作用，需要同时从物、财、人三方面入手，需要采用具有侧重点的措施处理成本控制过程中的特殊事件，并对特殊事件进行全面、细致的分析与检查，确定出现成本控制问题的原因。
　　三、Y公司价值链成本管理现状与问题
　　（一）Y公司介绍
　　1.企业规模
　　Y公司是一家大型的商业零售企业，位于山东省，成立于1996年，在20余年的发展中，Y公司始终坚持快速、健康发展，以拼搏奉献、团结协作为发展方针，在发展中获得了显著的业绩。Y公司以产品品牌为依托，创造市场、特色定位，充分发挥连锁经营的作用与优势，应用灵活、“兵团作战”的方式发展产业链，推动自身的发展。
　　2.经营范围
　　Y公司于每年拓展新店，已经拥有170余家连锁超市、80多家现代化的商场，经营面积也超过了200多万平方米，经营方式包括购物中心、银座便利店、家居、超市、百货等，在北京、河南省、河北省、山东省等地均构建了经营网络。在不断扩大经营范围的过程中，Y公司的从业人员也达到了10余万人，且2019年，Y公司的营业收入超过了130亿元，其效益水平、效益规模均在山东省同行业内占据前列地位。
　　（二）Y公司成本管理现状
　　Y公司为一家零售企业，在产品经营与生产价值链中，Y公司处于最终端，其仍采用传统的成本管理方式，仅以节省运输费用、营业成本费用为目标，未从整体出发考虑企业的内外部、上下游价值链。目前，Y公司开始采用价值链成本管理方法，但是，此价值链成本管理方法的内容尚不健全，尤其随着市场竞争压力的不断增强，为了能够提高自身的核心竞争力，Y公司仍需要完善价值链成本控制对策。根据Y公司价值链中的价值活动，可知Y公司价值链成本分类表如表1所示。
　　Y公司根据价值活动的内容与性质设定责任方与管理方，由此使得不同部门承担对应的成本费用，以价值链分析为依据，Y公司的基本价值活动主要为市场营销、物流储存、商品采购、售后服务等，各部门以自身承担的职能为基础预测、分析将会产生的成本费用，并将之成本费用信息传递给事业部或是经营管理部。
　　（三）Y公司成本管理问题
　　1.供应商成本过高
　　由于A公司与各供应商之间未建立紧密的合作关系，公司管理层的议价能力也较低，导致Y公司价值链上的产品采购成本较高，也增加了供应商成本。在Y公司的基础成本中，产品采购价格的成本所占比例达到了80%，因此，在采购中心不具备议价能力的前提下，将不能在批发商、供应商处得到充足的让利空间，而增加基础成本也导致无法有效地降低成本，缩小Y公司的利润空间。目前，Y公司采用的成本管理模式僅能够体现商品的相关成本信息，忽视了到货数量、到货时间、商品质量等方面造成的管理维护费用、退货费用、缺货费用等隐形成本，由此也导致出现潜在利润损失的情况，体现了Y公司在成本管理方面存在供应商成本过高的问题。
　　2.成本核算信息失真
　　根据Y公司现有的价值链成本管理方法可知，其由不同职能部门承担对应的运营成本，但是，并未采用合理的价值链成本核算方法，降低了成本核算结果的准确性，引发成本核算信息失真问题。Y公司在成本核算中仅以营业成本为考虑因素，没有计算日常运营中的其他费用，诸如促销费用、人员雇佣费用、场地租赁活动、固定资产折旧费用等。Y公司2019年与商品价值增值相关的销售费用统计表如表2所示。 　　由Y公司2019年与商品价值增值相关的销售费用统计表可知，在主营业务成本中，此部分成本费用所占比例约为19.11%，属于日常经营中的必要支出成本，正是因为Y公司销售、采购中产生的隐形成本较高，减少利润空间，降低经营活动成本的调节性与可压缩性，在存在成本核算信息失真问题的影响下，也会严重降低Y公司经营决策的科学性。
　　3.隐藏性成本过大
　　Y公司价值链成本管理中的成本核算以已经产生的成本作为切入点，没有关注、联系额外消耗成本、潜在的隐性成本等，例如，商品运输过程中与商品采购过程中可能会出现多次运输、重复采购等问题，而此类活动也会产生更多的问题成本，诸如退货费用、滞销费用、商品缺货成本等。另外，Y公司过大的隐藏性成本还在于，该公司选择应用的商品运输方式、商品采购批数等，均会影响管理成本、存储成本、物流成本、采购成本等，且Y公司存在的岗位职能定位不明、人员操作失误等问题，也会增加非增值性营业成本，此类隐藏性成本主要体现在产品无端消耗、原料无端消耗、办公用品消耗等。但是，Y公司在现有的价值链成本管理中尚未确定各部门之间存在的相关联系，也没有及时解决各部门存在的隐藏性成本问题。
　　四、Y公司基于价值链的成本控制对策
　　（一）加强与供应商的合作
　　为了能够解决供应商成本过高的问题，Y公司應注重健全供应商管理制度，提高管理层的议价能力，合理、客观评价供应商，根据价值链成本管理的概念，可知Y公司需要与供应商之间构建长期的友好合作关系，这就需要以健全的供应商管理制度为支撑加强与供应商之间的合作。对于Y公司而言，其在健全供应商管理制度时应坚持的原则包括：
　　1.灵活、操作性原则
　　提高供应商评价指标体系的灵活操作性，确保Y公司能够以价值链成本管理目标为依据调整供应商评价指标体系，在此基础上也能够高效的获得价值链成本管理相关数据。
　　2.可比、稳定性原则
　　供应商评价指标需要具备纵向、横向两方面的可比性，由此提高供应商评价指标体系的稳定性。
　　3.科学、简明性原则
　　供应商评价指标数量需具有合理性，需要如实体现Y公司供应商的现实信息，不可夸大或是遗漏某些方面。
　　4.全面、系统性原则
　　供应商评价指标体系需具备细致、全面评价目前与日后供货情况的功能，确保Y公司管理层能够以此为依据制定科学的价值链成本管理与控制措施。
　　Y公司以价值链成本管理理论为支撑设立专门负责与供应商进行沟通、连接的管理部门，由其定期与供应商之间召开会议、举行活动等，确保Y公司能够全面了解供应商的现实情况，与供应商之间构建互助、互信的合作伙伴关系，降低Y公司的供应商管理成本。
　　（二）注重交易成本核算
　　Y公司加强与价值链上下游企业之间的合作与沟通，能够帮助该公司降低此方面的价值链成本，提高价值链成本管理的弹性与高效，因此，Y公司在进行交易成本核算时，需要摒弃传统的以产品价格为导向的原则，并随之采用弹性化、有效的价值链成本管理方法，综合考虑产品的功能、到货时间、质量等信息。为了解决Y公司在成本管理中存在的成本核算信息失真的问题，相关部门管理层应综合考虑各种与成本相关的因素，以之为标准选择发货及时、数量准确、价格优惠、质量高的供货商，以此为基础降低供应商管理成本，为实现Y公司的长远、稳定发展提供保证。
　　Y公司在进行价值链成本管理时，需要建立健全的成本交易系统，将产品类型进行明确划分，在进行交易成本核算时需要以不同货源的实际交易成本、供应商信息作为依据。在Y公司的产品交易中，产品的实际交易成本要素包括物流成本、采购进价等在内的基本作业成本，以及供应商自身问题、供应商所供应的产品等产生的非基本作业成本等。适用于Y公司的产品交易成本核算公式为：
　　（1）
　　在公式1中，C代表Y公司任一产品的交易成本;p是指供应商向Y公司提供某产品时确定的销售单价;q是指Y公司向某供应商购买产品的数量;ci是指除了采购环节外，与某项产品相关的基本作业成本动因率;di是指除了采购环节外，与某项产品相关的基本作业成本动因量;cj是指与某项产品相关的非基本作业成本动因率;dj是指与某项产品相关的非基本作业成本动因量。
　　Y公司根据交易成本核算结果，计算出同一产品的多家供应商的基本作业成本、非基本作业成本在价值链成本中所占比例，为了能够获得更多的经济效益，Y公司及时与成本高的供应商终止合作，并将终止合作的供应商的货物转交给其他质量更高、价格更低的供应商。另外，Y公司与质量高、信誉度高的供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系，并从此类供应商方面一次性购买大量产品，从而降低价值链成本。同时，在与供应商的合作中，Y公司还应注重管理、监督产品质量，督促供应商快捷、高效地提供质量更高的产品，以便降低Y公司在产品价值链体系中形成的非基本作业成本。
　　（三）建立高效信息管理系统
　　在Y公司的价值链成本管理体系中，经营活动中的各个环节会产生消费者需求、竞争对手信息、上下游供应商信息、内部成本信息、商品价格信息等大量的信息数据，且日常经营中中也存在较多的隐藏性成本信息。因此，在市场竞争日益激烈的背景下，为了能够及时发现隐藏性成本，提高价值链成本管理效率，Y公司还需要建立高效的信息管理系统，具体措施包括：
　　1.保证成本数据的一致性与规范性
　　在Y公司内应用统一的信息管理系统，在统一框架下开展所有的价值链成本管理工作，避免出现受多种操作系统影响而忽视隐藏性成本信息，从而提高各项成本管理数据的一致性。
　　2.提高数据分享与维护效率
　　Y公司以高效的信息管理系统为支撑，达到简化价值链成本管理数据维护的操作方法与流程，由此减少隐藏性成本管理的财力、物力、人力，并确保数据分享的效率与水平。 　　3.提高各项数据的准确性与及时性
　　为了能够及时了解隐藏性的成本信息，Y公司财务人员需要对数据进行统一的管理与维护，及时更新价值链成本管理数据，提高各项引用的数据的准确性与合理性。
　　4.以信息管理系统输出结果为依据做出科学决策
　　及时将Y公司目标成本输入至信息管理系统中，对各分店的管理情况、经营情况进行及时汇总，帮助管理层确定未实现成本目标的项目，以此为依据制定后续的价值链成本管理计划，确定成本控制重点，提高成本管理决策的科学性。
　　对于Y公司而言，建立高效的信息管理系统，不仅能够提高价值链成本管理效率，还能够提高员工的工作效率，帮助管理层制定科学的成本管理角色，从而实现整个价值链成本管理的现实意义。
　　结语
　　随着市场竞争压力的不断增强，现代化企业为了能够实现稳定、健康的发展目标，需要注重开展成本管理与控制工作，并将之视为日常经营管理中的重要环节，在此基础上顺利进行经营管理。
　　對于Y公司而言，其作为省内大型零售企业，在Y公司具备较大市场份额、较广泛的经营范围的前提下，其应当通过采取更加适宜的价值链成本管理措施有效地控制成本、节约成本，体现其在零售行业内的竞争优势。以价值链为基础的成本控制措施的应用涉及采购、销售、物流、维护等各个环节，最大限度地控制成本，便于Y公司能够提高市场竞争力。与传统的成本管理方法相比，价值链成本管理方法的应用特点在于，以目标成本法、价值链战略联盟为基础，将成本压力分散至价值链中的相关环节，由此，也需要价值链中的各环节需要通过相互合作获得更多共同利益，有效地提高成本分析与管理的科学性与合理性。Y公司在实施的成本管理措施效果表明，其面临着供应商成本过高、成本核算信息失真、隐藏性成本过大等问题，无法有效的落实以价值链为基础的成本管理措施。因此，为了能够有效地管理、控制基本作业成本、非基本作业成本等，Y公司需要及时解决成本管理问题，采取加强与供应商的合作、注重交易成本核算、建立高效信息管理系统等的基于价值链的成本控制对策。
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