人力资源管理的虚拟化研究
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作者: 马雪燕
摘要：由于系统而复杂的人力资源管理机构对于企业来说是一个比较大的负担,而且,企业若没有比较科学的人力资源管理机构，也会对企业的未来发展构成一定的障碍。所以虚拟化的人力资源管理应运而生。
关键词：人力资源管理 虚拟化 研究
一、虚拟人力资源的定义
虚拟化的人力资源管理是知识经济时代采用现代信息技术，以人力资源管理职能业务外包的形式，对人力资本进行获取、考核、付薪和开发的战略性人力资源管理。日常事务性的人力资源管理工作，较少对企业的核心价值产生影响的职能，就可以将其外包给专业服务公司。
二、虚拟人力资源与传统人力资源的区别
1.招聘。传统招聘方式将逐渐被遗弃，通过全国范围的数据库获取人员。
2.人事。职务描述和职业类型将消失。员工对个人职业生涯负责，从被动转为主动。
3.薪酬。薪酬计划将被修改以奖励适应虚拟企业的新行为，人力资源部将为不同团队设计不同薪酬方案。精力、想象力、成长技能和团队精神将成为考核指标。
4.福利。福利是一种间接报酬，福利管理将以员工自主服务为主。
5.培训开发。重点在团队建设，培养员工从一个团队向另一个团队转移的技能。
三、导致虚拟人力资源的三大主要因素
1.成本。成本削减是这种人力资源整合的主要因素。竞争压力迫使企业降低人力资源成本，以实现主要业务目标和增加利益相关者的价值。
2.技术。技术的快速变化，要求在人力资源和信息技术专业人员之间建立更强的伙伴关系。
3.服务。提高服务质量是第三个主要因素。人力资源部必须提供连续双向的员工交流，提高工作满意感，在日益竞争的人力资本市场留住人才。
四、虚拟人力资源管理的内容
1.机构虚拟
对于有实力的集团公司而言，集团人力资源采用相对集中的管理方式以达到最高效率;比如在集团总部或地区分中心，设立一个或几个人力资源管理服务器，通过计算机网络，一套统一的软件为总部和分公司的人事部门共同使用。而中小企业在资源有限的情况下，可以通过引进一套完整而合理的人力资源管理软件，形成具有企业自身特色的人力资源管理系统，实现对人力资源管理的网络化、虚拟化。
2.员工虚拟
员工虚拟指的是企业借助外部的劳动力资源与自身的劳动力资源相结合以弥补自身劳动力资源不足的一种管理方法。企业之所以将部分员工虚拟，一是因为企业劳动力资源的招聘、培训、开发成本使有的企业心有余而力不足；二是企业可以以较少的投入获得足够的智力资源，为企业出谋划策，使企业可以享受专业化服务。所以无论是从投入产出的角度来看，还是从适应多变的环境来看，员工虚拟不失为企业既节省又迅速地聚集智力和体力资源来为其服务的一条捷径。
3.业务虚拟
业务虚拟主要包括招聘虚拟、培训虚拟和薪酬虚拟三部分。招聘虚拟有两种方式，一种是企业授权于外部专业机构在人力资源相关法律法规的约束范围内，根据企业所需人员的条件进行广泛、有效的筛选后，为企业提供较为合理的人力资源的配置。二是企业通过互联网直接进行招聘活动。培训虚拟是许多企业的培训工作除了依赖于外部专业机构或高等院校外，还依赖一种更为时尚的培训方式――企业内部网络化培训，运用网络媒体以最快速度推出各种培训项目，使企业能够借助网络开发人力资源。薪酬虚拟，是指企业通过将类似的薪金、福利规划与管理交给外部专业机构，一方面会提高双方的效率，享受因各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。
五、虚拟人力资源管理模型维度与建构
权衡“度”的问题，此处借鉴两个理论视角。一是哈默尔与普拉哈拉德的基于资源观，涉及企业竞争力的核心资源是安身立命之所；二是科思提出的交易成本理论，资源或资本的结构性安排与治理模式取决于其对特殊企业的专有化程度。
在虚拟人力资源管理背景下，前者意指价值维度，与企业成功无碍的人力资源事务应被“外向化”，借此强化资源、专注核心能力。后者意指独特性维度，人力资源实践虚拟程度依对组织专有化程度而定，专有化程度越低，越宜虚拟。
基于上述二维结构，提出一个虚拟人力资源管理模型。
当人力资源管理处于第1象限，其特征为高价值与高专有化，属于核心层面。以微软公司为例，为确保吸引世界顶尖人才，不惜巨额投入。这是微软人力资源管理的核心，公司专注于此并坚持不渝。而对零售商沃尔玛而言，实践重心在于成本控制，核心工作便是绩效评估。
当人力资源管理处于第2象限，即传统管理模式，显著特点是标准化程度高，不具歧异性。因其存有价值而“弃之可惜”。信息化或软件化解决应是主流趋势。当前，美国企业热衷定制网络版“职业发展中心”，员工通过微机和网络便可设计职业生涯发展，经济便捷。
当人力资源管理处于第3象限，即具有通用标准且价值不大。例如行业标准、职务说明书。外包策略应是一个正确选择，People-soft和Manpower公司都以承包外围业务而知名，其主营常包括工资福利计酬、抚恤管理等，他们会揽去整个行业业务并采取大规模运作，以降低成本。
当人力资源管理处于第4象限，称之为特质化管理模式。它具有内容个性化，时间不定期性和长期化特征。例如，IBM和福特公司长年与知名咨询机构保持合作关系，共同策划经营或开展经常性知识培训。
六、实施虚拟人力资源管理应注意的问题
1.计划的完善性及可行性问题
人力资源的虚拟管理是一项长期的系统工程。企业首先要明确目标，制定完善的虚拟和外包计划，并对计划和方案进行可行性分析。作为企业应准确、认真分析哪部分的人力资源最适合内部管理，哪部分的人力资源的管理工作最适合外包出去。
2.选择合适的外包服务供应商问题
虚拟和外包是一个长期的决策与投入，这就对外包服务供应商的资质提出了更高的要求。企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还必须对外包服务商就此业务是否有长期承诺，是否有实质性的硬软件的投资建设、是否具有丰富的操作经验、是否能严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量。
3.执行力问题
每一项变革都需要有公司执行层的全力支持，这种支持不是对结果的评价，而是执行层的具体参与。
4.沟通问题
企业与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。通过沟通，可以让员工清楚地认识到外包不仅是为公司利益着想，更是为员工的利益考虑，让员工意识到实行外包是一种多赢的、有效的用工方式。
5.市场价格标准问题
要以市场劳动力价格的变化为依据，确立企业使用虚拟人力资源的价格标准。这是一个复杂而系统的工作，没有一套科学的人力资源和管理外包的价格标准体系，科学地测算虚拟和外包业务的成本与收益，虚拟人力资源管理就会失去它应有的作用。
七、总结与展望
1.虚拟人力资源管理外向化关系研究
委托代理关系及其潜在成本是制约外向化进程的重要瓶颈，建立、支持、强化与监控代理过程的使命取代了传统人事管理“工兵”型角色。人力资源从业者的胜任力结构面临新的挑战。
2.信息技术与价值提升研究
虚拟人力资源管理依托于信息技术平台，但是后者多以成本削减的角色定位。事实上，信息技术在跨组织控制与协调上扮演着价值提升的角色，以一种变革创新的思路研究信息技术的影响值得重视。
3.虚拟化开展中人的因素研究
无论是外向化还是内部精简整合，都意味打破既有格局。随着人力资源系统软件的推行，直线经理直接对下属进行评价与开发。习惯于操作性事务的人力资源从业人员面临巨大冲击，冗员的产生必将出现群体抵制、官僚行为、效率折扣。
4.探索中国背景下的虚拟人力资源管理模型
迈入新世纪，我国企业面临入世新挑战。经历前所未有的信息化力量、知识创新力量、顾客力量、投资者力量、组织变革力量冲击。种种迹象表明，企业人力资源管理虚拟化之路势在必行。我国在该领域研究尚处探索阶段。因此，学习借鉴国外理论成果，结合我国管理经验与实情，构建符合中国经济、文化和心理的理论模型必将成为新热点。
参考文献：
[1]时勘，胡卫鹏. 虚拟环境中人力资源的管理[J].中国信息导报，2001.3
[2]张明辉.试论虚拟人力资源及其管理[J].外国经济与管理，2001.8
[3]郑轶松，况漠，文书生.国有企业引入虚拟人力资源管理研究[J].西南交通大学学报(社会科学版)，2005.5
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