流程银行――国有商业银行改革之道

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　　【摘要】流程银行理论起源于迈克尔・哈默的企业流程再造和保罗・阿伦的银行流程再造理论，打造流程银行是当今市场经济发展对于银行金融服务的客观要求。流程银行建设过程中，需要在实施组织架构再造的同时，推行彻底的业务流程再造，形成以业务流程为主导而不是部门为中心的模块经营管理模式，建立以客户为中心的、前中后台分离的运作管理模式和业务处置流程。流程银行建设是对国有商业银行的长期而艰巨的改造过程。
　　【关键词】流程银行 业务改造 客户为中心 模块管理
　　在激烈的国内金融市场竞争中，国有商业银行已成为国内“市场入主流，同业创一流”的金融中坚力量，但与世界先进金融同业相比，差距还很大，不仅表现在金融产品种类、风险管理、战略发展、管理会计等方面，更表现在运行机制和组织体系等流程性因素方面。国有商业银行要想保持快速发展的良好势头，就应当借鉴国内外先进银行的经验，充分认识到流程银行建设对国有商业银行经营管理的重要性，切实把流程银行建设作为提高精细化管理水平和可持续发展能力的重要手段。
　　所谓流程银行，是指以客户中心为架构基础，围绕客户的需求，建立贯穿银行前、中、后台的灵活、高效率的业务流程，变革组织架构和考核体系，以便于实现良好的经营绩效、更好地体现核心竞争力。
　　纵观国内外先进商业银行的发展，启动并加快流程银行建设是适应经济金融形势变化的客观要求，是打造主流银行的重要支撑，也是提高精细化管理水平、实现可持续发展的必然要求。但就目前的国内银行改革的结果来看，大部分只是把流程银行理解为组织结构扁平化和简单业务流程优化，而没有真正实现以模块化管理为核心的“流程银行” 取代缺乏核心竞争力和市场应变能力的“部门银行”的实质性变革。
　　流程银行对国有商业银行的发展，具有重要意义：
　　首先，建设流程银行是改进客户服务、提升客户满意度的必然选择。提升客户满意度已经成为国内外先进银行经营永恒不变的话题。花旗银行为提高客户满意度，耗时三年的时间，利用人工智能技术重新设计了信用交易流程，系统根据客户信息自动对客户信用进行评分，直观显示客户的贷款标准和报酬率，大大缩短了客户用信办理时间。相比之下，国有商业银行受制于现行的经营理念、体制机制、业务流程、科技支持等方面因素，客户关系管理、服务效率、流程优化、系统建设等方面还存在很多需要进一步完善的地方。这就需要运用流程银行的先进理念，按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的模式，采用渠道、服务和价格的差异化手段，真正建立以客户为中心、快速反应的立体化服务体系和专业化服务模式。
　　其次，建设流程银行是适应外部金融市场环境变化的客观要求。在经济全球化、利率市场化、银行同质化、金融脱媒化愈演愈烈的市场背景之下，能否尽快适应市场变化，乘势而上，顺势而为，将会直接影响到商业银行的业务经营质量和发展速度。因此，必须通过加快流程银行建设，集成经营职能、减少信息割裂、降低协调成本，消除内部职能部门之间、上下层级之间乃至与外部合作伙伴之间的沟通壁垒，提升适应市场变化的能力，真正做到“贴近市场做业务”。
　　目前，“部门银行”由于科层管理组织架构导致应对客户需求的反应速度较慢，内部部门和岗位之间画地为牢、揽权推责，导致工作效率低下的问题普遍存在。流程银行就是要彻底革除“部门银行”的弊病。由于经营环境、客户需求、信息技术等不断发生变化，因此流程银行建设也是一项长期的工作，是一个持续改进、不断完善、追求卓越的动态过程。流程银行建设主要包括业务流程、管理流程和组织流程优化三部分内容，其中以客户为中心的业务流程优化是基础，最终在市场终端建立起为客户量体裁衣的业务和服务流程。
　　要建立高效的流程银行，需要以下几条作为标准：
　　1.客户满意度得到提升。流程银行就是要确立并真正落实“以客户为中心”的经营理念，以客户满意度作为改革的根本出发点。具体来说，就是要以高价值客户为中心，以客户的有效需求为落脚点，按照客户的价值观、思维方式、行为习惯设计产品、提供服务，决不能将银行的观点强加于客户之上，为客户提供产品时必须达到增值服务多、办理速度快、服务质量好、综合收益高和产品功能新的标准。
　　2.精细化管理水平得到提高。具体来说就是在制度、流程、机制等方面做到差异化、简单化、流程化、集约化、数据化和电子化。针对不同类型的客户，采用不用的营销策略，实行区别对待、分类指导和个性设计；把复杂的流程简单化，减少业务链条、缩短审批环节、精简申报手续；把经常性、重复性的工作以流程的方式固定下来，减少时间的浪费，提高工作效率；把分散的事情集中起来做，建立后台业务集中处理中心，实行集约化经营、规模化管理；将问题分析、流程优化、经营决策建立在数据分析的基础上，把定性分析和定量分析结合起来；用机器设备和信息系统代替人工操作，用影像代替实物管理，降低差错率，切实减轻一线员工工作压力。
　　3.流程绩效得以提升。流程银行建设过程中，除了传统的定性分析和研判外，优化决策和评价控制都要有数据的支持，运用投入产出、回归分析、跟踪试验数据、控制监测等定量分析方法，对流程的关键绩效指标进行度量与控制；加强流程质量控制，尤其是信贷审批等关键业务环节，建立质量控制和问责制度；将流程效率评价贯穿到流程优化的预评估和后评价的系列工作中，确保流程优化和再造工作产生效益。
　　国有商业银行的流程银行建设实践，其实质和内含就是强调以流程优化为起点，以组织重构为核心，追求卓越的客户服务能力和管理运营能力，以取得差异化竞争优势为目标。主要方式包括：
　　一是探索组织结构扁平化管理、业务条线垂直化管理、战略业务单元化管理。进行组织结构再造，根据国有商业银行的特点，按照以客户为中心的宗旨，整合业务板块，使每个模块化组织都能够直接对市场和客户的需求变化进行及时反馈，而不是通过科层构造的银行内部传导对市场做出反应。
　　二是以客户为中心，全面优化和业务管理流程，加强科技信息平台建设，实现后台业务集中化，推行集约化运营。总行可成立多种业务处理中心，集中上收后台业务，统一审核标准和尺度，加速业务运转，提高工作效率。可分别成立结算中心，票据、单证处理中心，后督中心，信用卡中心，信贷中心等纯业务操作中心，利用影像和网络传导技术，将分支行处理的后台复核、授权、审批、监管等工作集中到中心来处理，可有效控制银行操作风险，实现前后台业务分离，节约运营成本，使营业网点成为营销平台，解放后台人员，充实到营销和服务岗位，提高运行效率。
　　3.加强科技信息平台建设，强化科技支撑，推动信息科技建设由物理集中向逻辑集中过渡，全面支持流程银行再造。实现业务流程的信息化和智能化，运用先进的电子技术手段，将业务流程编制为系统程序，从而达到运作高效化和风险控制集中化的目的。
　　4.积极引进外部智力支持，引入六西格玛管理方法，学习借鉴国外商业银行的通行做法，用流程银行的先进理念、方法和工具进行改造；同时充分考虑我国国情和国有商业银行的实际，探索一条符合我国金融业经营环境的组织结构和业务流程再造的道路。实现改革的软着陆，合理控制改革的成本，力争改革的成本最小化和收益最大化，自上而下稳步推进流程银行的建设。
　　从流程银行的工作目标上来看，长期目标是建立以客户为核心，以价值为导向的全流程体系；短期目标是重点围绕影响精细化管理水平提升的关键环节和重点领域，贴近市场，持续优化业务流程，不断创新管理工具，稳步解决经营和管理领域的基础性和瓶颈性的问题。改造之初，应经过多维度调研，广泛收集资料，多部门会商研讨，避免管理结构大的震动，梳理业务条线和作业平台，在边梳理边研究的过程中，优先对重点项目进行流程化改造，循序渐进，阶段突破。改造之中要坚持责任落实到位，优化方案到位，组织实施到位，进度督导到位的原则。改造完成后要进行优化评价，建立包括效率、质量、成本、风险控制等在内的优化绩效评价体系。
　　国有银行的流程银行建设是复杂程度高、实施难度大的系统工程，通过借鉴国外商业银行的先进经验，完善公司治理结构，从根本上解决银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题。当前，业务流程上的缺陷是当前国有商业银行的软肋，尽快实现“部门银行”向“流程银行”的转变是我国商业银行当前的一项重要而艰巨的任务。
　　
　　参考文献
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　　[2]郭涛,李垒垒,邹海波.商业银行流程再造问题研究[J].金融经济,2010.
　　[3]丁俊峰.流程银行:从概念到现实的要求[J].农村金融研究, 2009.
　　[4]徐其瑞.关于流程银行建设若干问题的探讨[J].金融教学与研究,2008.
　　
　　作者简介：王超（1984-），女，汉族，中国农业银行股份有限公司北京宣武支行财会运营部经理助理，对外经济贸易大学国际经济贸易学院金融学专业在职研究生，研究方向：金融管理与投资。

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