基于国美事件的家族企业公司治理问题探讨

来源:用户上传      作者: 徐林青 郑勇

　　摘要：文章以“国美事件”为例，深刻剖析了上市家族企业以及公司治理方面存在的问题，并针对问题提出了注重与职业经理人的融合。完善公司治理结构，优化制衡机制等策略。
　　关键词：国美事件　家族企业　公司治理
　　中图分类号：F276.3　文献标识码：A
　　文章编号：1004-4914(2011)09-076-02
　　
　　一、引言
　　
　　2008年国美电器创始人和实际控制人涉嫌经济犯罪被调查并于2010年终审判决获刑14年，反映了由于中国民营企业不可避免的缺陷，原创业者因触犯法律入狱的可能性始终存在。2010年9月，国美“黄陈”大战，充斥着大股东和小股东之争、创始股东和财务投资者之争、大股东和管理层之争，还有小股东和其他机构投资者夹杂其中。黄光裕家族和陈晓对国美电器控制权的争夺战一方面反映了职业经理人引入和信托责任问题，另一方面，也反映了上市家族企业公司治理存在重大缺陷问题。本文以国美事件为例来阐述家族企业中公司治理问题，并提出了相关对策。
　　
　　二、国美企业存在问题剖析
　　
　　(一)黄光裕(家族企业主)层面
　　1.企业家缺陷问题及风险防范意识不足。企业家对缺陷问题认识不够，缺乏风险防范机制，致使企业面对突发事件的应变能力不足。早在2006年黄光裕因涉及银行违法贷款及有关地产业务被警方调查。调查尽管解除，但尚无定论。随时都有追诉的可能性及潜在风险，但其没有做出诸如遇此类突发事件的预判和安排。
　　2.企业家人力资源管理问题。(1)识人、用人缺乏系统思维。在2006年国美并购永乐时就有人对陈晓归降国美的动机和后果做出过自面猜测，黄光裕没做重视，如今不幸应验。这也反映了黄光裕在引入陈晓做职业经理人时过于自信，甚至有些“一见钟情”，且对归降人员的使用片面强调信任而忽视了监管和设立制约措施，为控制权大战埋下了隐患。(2)股权激励存在问题。“在黄光裕时代，高管想要获得股权激励简直是不可能。”曾在国美任职的一些要员这样反馈。而陈晓则慷大股东之慨，实施股权激励，对黄光裕的得力干将进行策反。这也反映了在家族企业与职业经理人之间体现更多的是利益分享、剩余索取权分配，而黄光裕却没能充分认识到这点，导致高管层倒戈。(3)“一股独大”，权力过于集中。大股东过于“强势”，导致众叛亲离，进而陷入“元将可用”境地。黄光裕一贯的权威至上、对待经营管理团队极其刻薄的管理风格是众所周知的。这一致命的性格，造成曾经同甘共苦的妹夫张志铭等有能力有名望的“自己人”也“出走”，导致黄光裕在此次股权争夺战中陷入“无将可用”的尴尬境地。
　　
　　(二)陈晓(职业经理人)层面
　　职业经理人违背信托责任。缺乏职业操守。首先，陈晓等职业经理层实质上是大股东请来的“职业经理人”，某种意义上就是大股东的管家，其责任和义务应当维护大股东利益。而国美事件之举，却暴露出大家所说的背叛或落井下石，从“托孤大臣”变成“司马懿”。其次，在与贝恩的融资协议中签订了苛刻的附加条款陷公司于可能遭受巨额赔偿的方式来保障自己的职务和个人利益。再次，实施股权激励、假公济私为自己政策性地谋取利益。最后，发表去黄言论，展示了赤裸裸的争权夺利形象，职业经理人实质上变成了公司的主人，股东成了局外人，可以堂而皇之地行使股东授权来损害股东利益。
　　
　　(三)公司治理层面
　　现代公司治理精神是建立股东会、董事会、监事会的权力制衡机制。董事会受股东委托，按照公司法、公司章程之规定行使对公司的管理，接受监事会的监督，对股东负有信托责任⑦。现代公司治理应极力避免两种极端情况：一是“一股独大”，由大股东独霸公司，损害中小股东利益；二是管理层内部人控制。从国美事件来看，国美两者都体现得淋漓尽致。
　　1.董事会权力过大。股东会难以制衡。国美控制权之争的根源源于国美的治理结构，国美上市前国美股权属于黄光裕家族，黄光裕是“国美帝国”的“皇帝”，对公司拥有绝对控制权。国美上市成为公众上市公司后，黄光裕家族股权稀释至35％，为避免其权力受到公众股东约束，黄光裕制造了史上权力最大的国美董事会，通过控制董事会保持着对国美的绝对控制权。从而导致：(1)公司董事会推翻股东会投票结果随意任命公司董事。(2)实施董事和高管股权激励不经过公司股东大会。(3)不经过股东大会批准大比例增资扩股，摊薄股东股份，并附加极为苛刻的赔偿条件。
　　2.内部人控制问题。学者马光远指出是“黄光裕打败了黄光裕”。黄光裕此前为了自己在资本市场的操作便利，不断修改国美公司章程，并将董事会凌驾于股东大会之上，“董事会可以各种方式增发、回购股份。包括供股、发行可转债、实施时管理层的股权激励”。陈晓恰恰是利用了黄光裕的这些“遗产”，为职业经理人创造了“内部人控制”的温床，导致黄光裕方面一直担心陈晓利用“增发”王牌摊薄、边缘化大股东。
　　3.权力制衡机制不足，没能有效保障利益相关者权益。经济学家吴敬链教授认为：所谓公司治理结构是指所有者、董事会和高级管理人员三者组成的一系列制衡关系，他们彼此独立又相互制约、相互监督。只有这种相互制约机制才能保障股东和利益相关者的合法权益。从国美董事局诉黄光裕一隶来看，黄光裕在回购公司股份时损害了股东利益，但到被香港证监会揭露此违法行为为止的一年多时间内，无论是国美的董事还是职业经理人以及监事会均没有揭露此违法行为。就“国美事件”而言，自始至终都没听到独立非执行董事的声音。这就说明在大股东直接担任管理者的情况下。内部的制衡机制形同虚设。
　　
　　三、完善上市家族企业公司治理的策略
　　
　　1.注重与职业经理人的融合。(1)把好源头，契合需求、科学制定选聘标准。引进职业经理人必须对本企业进行人才需求分析。并合理选聘标准。做到有的放矢。(2)把握时机，采取渐进式职业经理人引入路径。家族企业在聘请职业经理人时不能急功近利，一方面要根据现实的发展状况来选择合适的人才，解决企业的现实问题。另一方面，从树立信任及信息对称的角度，可以在企业中逐步培养和选拔，这样能够做到全方位的了解，避免冲突或风险的发生。(3)转变观念，建立信任，为职业经理搭建良好平台。家族企业和职业经理人的“联姻”，只有建立充分互信，促进文化融合，搭建开放的沟通渠道和良好的合作平台，才能实现共赢的目标。在管理过程中一方面不能监管过死，束缚了经理人的手脚，或使经理人感到企业的不信任。从而失去了积极性和工作热情。另一方面。家族成员应该适时选择退出机制，将一部分缺乏技能的家族企业成员从家族中脱离出来，为经理人实施现代企业公司治理搭建良好的平台。
　　最后。科学刹评体系、建立良好的激励约束机制。建立科学合理的职业经理人素质评

价、绩效评价和信用评价等全方位测评体系，才能保障职业经理人选聘的匹配性、考核的客观性，进而推动职业经理人的主观能动性。在激励模式选择上，应该根据自己的行业特征、发展阶段以及自身的条件选择一种或几种组合的激励模式。结合家族企业的股权结构和公司治理的独特性，比对各种模式的权力、义务、风险、收益以及激励约束机理，限制性股票由于其结合了股票期权和业绩股票的优点，是家族企业最佳的选择模式。家族企业针对职业经理人的约束。一方面应该重视家族企业要与职业经理人合同的完整、严谨性，以规避潜在风险。另一方面通过建立完善的公司章程，明确并强化各利益相关者的责任与义务的落实，以优化公司治理结构、合理内外部制衡和监督机制，规避内部人控制等公司治理问题。同时，还应注重职业经理人的自我完善。只有通过职业经理人不断提高社会品德、人生哲学、价值理念、自我评价以及经营能力等五个方面的自身素养，并合理定位好自己的角色，才是保障“联姻”成功的必要条件。
　　2.完善公司治理结构。优化制衡机制。(1)优化股权结构，建立股权制衡机制。上市家族企业最显著的特点是“一股独大”，这往往造成家族企业滥用表决权。一方面，通过引入资本投资者，采取管理、技术入股等激励或参股方式，以家族资本去有效融合社会资本，共享企业的资产所有权、剩余索取权、经营控制权，进而达到适度分散股权结构，避免“一股独大”问题。另一方面，适当引入表决权限制、累积投票制，对大股东的表决权进行合理限制，进而保障中小股东合法权益。(2)完善公司治理结构，合理内部刺衡机制。公司治理结构设计的中心是权益制衡。引入职业经理人的上市家族企业内部制衡问题主要体现在：如何达到家族企业与职业经理人权力义务的均衡；如何在众多股东下，确认公司的意志而实现股东民主，防止家族企业以多凌寡。侵害小股东的利益。即“一股独大”问题：如何防止职业经理人的逆向选择、道德风险以及内部人控制问题。(3)建立健全企业管理制度体系。公司管理制度是公司为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，是实现公司目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行。同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，家族企业必须完善公司各项管理体系，进而夯实制度保障。同时，家族企业应强化信息传递的有效性来增强企业内部的协调性和系统性。从而提高企业的整体经营效率，节省管理成本。强化信息披露。减少信息的不对称。(4)强化第三方监督机制，营造良好外部环境。通过采取建立职业准入、考评、测评、退出及声誉制度体系，加强行业自律，增强市场约束机制等手段，进一步健全和完善职业经理人市场。健全我国相关法律法规体系，明确公司内部包括股东与职业经理人在内的各利益主体的权利与义务的界定，强化产权保护以及制衡机制的运行保障，竭力实现引入职业经理人的上市家族公司治理“有法可依，有法必依，执法必严、违法必究”的外部环境。

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